Estrategia y conflicto. Cómo actuar con ventaja sobre los problemas

Autor: Lic. Carlos Nava Condarco

Categoría ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

10-2004

La naturaleza básica de la Estrategia como un elemento de gestión está asociada de manera íntima e inseparable al Conflicto. 

El Conflicto es la causa que justifica la razón de ser de la Estrategia como un modelo de pensamiento y acción. Sin la existencia del Conflicto la Estrategia no hubiera nacido nunca entre los moldes del razonamiento humano, y si el propio Conflicto no evolucionara y se transformara de manera dramática como lo hace cada instante, entonces la Estrategia hubiera sido sólo un pensamiento acucioso para resolver problemas.

El Valor que la Estrategia tiene como elemento de gobierno organizacional se lo debe al propio Valor que el Conflicto tiene entre los hombres y las organizaciones que estos han creado. Conflicto y Estrategia se nutren mutuamente, uno evoluciona por efecto de la evolución del otro.

La única diferencia vital que existe entre la dinámica del Conflicto y la dinámica de la Estrategia radica en el hecho que el Conflicto puede tener muchos padres, pero la Estrategia en esencia solo tiene uno. Los elementos motrices del Conflicto son innumerables, tanto impersonales como personales, sin distinción alguna de tiempo (porque el Conflicto trasciende las fronteras físicas del tiempo) o de espacio.

El Conflicto es omnipresente e independiente de elementos motrices individuales. Nadie puede asumir paternidad sobre el Conflicto porque es un hijo de mil padres.

En cambio la Estrategia sí tiene un padre, el STRATEGOS, un individuo, una persona.

La esencia de la dificultad (y por supuesto del propio Valor) que tiene la Estrategia, nace de esta relación poco equilibrada entre un hombre y un fenómeno absolutamente impersonal, atemporal y, por supuesto, amoral.

Quien desconoce la naturaleza y el carácter del Conflicto sucumbe ante él. Por eso el STRATEGOS debe fundamentar su conocimiento de Estrategia en el conocimiento específico del Conflicto. En ello radica la garantía de la eficacia de los resultados, más allá del plan y más allá del programa.

Definición de Conflicto.

Un diccionario común dice de Conflicto lo siguiente: “Lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de la pelea. Fig. Combate y angustia de ánimo. Fig. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Psicol. situación emotiva desagradable, provocada por la tensión entre deseos opuestos...”

Conflicto es pues un “estado determinado de las cosas”, uno que se caracteriza, además, por presentar dificultades y que explica con nitidez la existencia de un combate, de una “pelea”. Un estado que provoca angustia de ánimo y apuro, que representa una situación desgraciada y de difícil salida.

La definición da a entender, además, que esta “situación de las cosas” surge como un efecto de “tensión entre deseos opuestos”. Esto quiere decir, claramente, que el Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una relación causal.

Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los elementos que califican un Conflicto.

Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto.

Por otra parte, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de “movilizarse”, es decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realización concreta.

Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo, buscando su realización y perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del Conflicto. Los intereses propios se enfrenta a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. El efecto previsible de esta acción (porque en su estado activo los intereses conducen precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un interés se impone sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta muy difícil entender estados intermedios o resultados parciales. Para establecer que un Conflicto en particular ha concluido se necesita también establecer qué interés ha prevalecido y qué interés ha desaparecido.

Así es la naturaleza de los componentes de un Conflicto y con ella debe interactuar el STRATEGOS desde su humilde condición de ser humano.

Conceptualmente el Conflicto no desaparece nunca. Entre el conjunto algunos desaparecen, otros cambian y otros nuevos aparecen, pero constituye una irracionalidad el suponer que la dinámica social vive exenta de Conflicto en un momento dado. La propia naturaleza del ser humano lo prepara para enfrentar el Conflicto, la especie humana ha demostrado ser la más evolucionada para vencer las contrariedades.

No se trata pues, de aprender a vivir con el Conflicto ni asumir una perpetua interacción con él, estos dos elementos quedan descontados porque no representan nada nuevo. Se trata que el hombre sepa actuar con VENTAJA sobre el Conflicto, que pueda anticiparse a su desarrollo y a sus consecuencias negativas, que pueda manejar el Conflicto mejor que otros, para que de ésta forma alcance a su vez una segunda ventaja, una de carácter estrictamente competitiva.

Existen dos puntos de partida muy importantes para conocer, más a fondo, la naturaleza del Conflicto: 
En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y todas las Organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos de la más diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda afirmar lo contrario.
Y por muy curioso que esto parezca, aquí radica precisamente, la forma más apropiada de tratar el Conflicto. Cuando las personas y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinámica del Conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo demás, hasta un punto en que la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre el Conflicto.

Existe una respuesta muy emocional al Conflicto, muy personal, muchas veces excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la angustia.

Aunque no siempre se lo reconozca, el Conflicto provoca Desesperación y éste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y establecer respuestas.

La percepción del Conflicto puede ser muy diferente a partir de que se entienda que no es ajeno absolutamente a nadie. En tanto una persona o una Organización se encuentra enfrentando un Conflicto, todo el resto lo está haciendo simultáneamente, tan solo cambian las formas y los grados de dificultad.

Es probable que este argumento carezca de la necesaria contundencia para el caso de las personas en particular, dado que no ayuda mucho en el tratamiento del Conflicto propio el entender que todas las demás personas se encuentran también enfrentando el suyo, pero en el caso de las organizaciones sujetas a dinámicas importantes de competencia, el hecho tiene relevancia trascendental.

El STRATEGOS debe entender perfectamente que el Competidor también está enfrentando conflictos en forma permanente. Por lo tanto el propio Conflicto no representa un elemento diferenciador, no constituye en sí mismo, ni una ventaja ni una desventaja, es una variable que adquiere, en última instancia, un valor completamente neutro.

Si el Conflicto como tal es un factor neutro a efectos de la dinámica competitiva, dado que tiene presencia similar y simultánea entre todos los agentes que compiten, la diferencia sólo puede estar definida por la forma en que los conflictos son enfrentados y tratados por parte de cada uno de los agentes. Acá radica la única y exclusiva diferencia y de acá emerge la posibilidad de obtener una ventaja. La inexistencia del Conflicto no es una ventaja, porque es un estado que a su vez no existe. La forma de abordar el Conflicto constituye la ventaja.

Y la ventaja, por supuesto, se encuentra asociada de manera íntima a la oportunidad. Allí donde existe la posibilidad de encontrar una ventaja, allí existe una oportunidad.

Por otra parte, las oportunidades se buscan, no se esperan, luego es importante buscar la ventaja y en este proceso encontrar el propio Conflicto.

La afirmación que establece que tras todo Conflicto existe una Oportunidad es mucho más que una frase que reconforta, es un resumen poderosamente lógico de la realidad.

Ahora bien, es una lógica que se encuentra reservada para quién ha podido desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar con ventaja el Conflicto. Cuando el STRATEGOS se encuentra en el punto preciso de quienes tienen el conocimiento y la habilidad para extraer ventajas del Conflicto, entonces se convertirá fácilmente en alguien que BUSCA los conflictos porque entiende que entre ellos, precisamente, se hallan las más importantes oportunidades.

Y resulta muy difícil competir contra alguien que encuentra específicamente en el Conflicto sus principales oportunidades y ventajas, porque esto en esencia va contra la propia naturaleza humana, aquella que condiciona al hombre de forma negativa con respecto al Conflicto.
 
En segundo lugar, todo Conflicto tiene una estructura y una mecánica. Esto por supuesto lo aleja de cualquier “dimensión desconocida”.
La estructura y la mecánica de un Conflicto son asombrosamente simples:
 
Estructura del Conflicto.-
 
a) Los conflictos no tienen Orden, se presentan de maneras muy diversas y en formas múltiples.

b) Los conflictos no se presentan con ninguna consideración de Tiempo o de Momento, son absolutamente atemporales.

c) Existen Elementos Generadores del Conflicto, los cuales pueden identificarse y precisarse. En una Organización los elementos generadores del conflicto pueden encontrarse al interior o al exterior de la misma. Ambos se diferencian exclusivamente por la capacidad y el grado de control que puede existir sobre ellos, los elementos internos tienen una naturaleza más controlable, los elementos externos son siempre más incontrolables.

Cada elemento generador de conflicto tiene un determinado nivel de energía, dependiendo de su carácter. Dado que esta energía proviene de un Conflicto es necesariamente energía de carácter negativo.

Paradójicamente, los conflictos que se producen al interior de las organizaciones son los que usualmente tienen la mayor energía y son los factores más peligrosos de todos. En la mayoría de los casos se presentan con menor frecuencia pero merecen el mayor cuidado.

Los Conflictos internos son muy diferentes a los que emergen de la dinámica competitiva y en muchos casos el STRATEGOS les resta valor o se encuentra técnicamente disminuido para entenderlos y tratarlos. No puede olvidarse en todo caso que los conflictos internos le restan enorme capacidad competitiva a la Organización y la hacen, por supuesto, mucho más vulnerable ante los conflictos externos.

Por otra parte, la suma de energías que se produce por la existencia simultánea de conflictos internos y externos puede terminar con la Organización con mucha más facilidad que en el caso de existencia exclusiva de conflictos externos.

La historia presenta casos por demás ilustrativos de grandes organizaciones que terminaron destruidas esencialmente por el efecto de sus conflictos internos: el imperio romano, por ejemplo.

Las organizaciones deben actuar con el mayor apremio sobre los elementos generadores de Conflicto interno. Ellos se encuentran bajo mayor nivel de control y debieran ser, por otra parte, los que menos se presenten.

El más importante elemento generador de Conflicto externo para las organizaciones lo constituye la Competencia. Ella no solo está particularmente interesada en generar el Conflicto, sino que además éste es inevitable por la confrontación de intereses opuestos.

d) Los conflictos no se diferencian unos de otros solamente por el carácter de su propia naturaleza, se diferencian esencialmente por el efecto que pueden causar entre los intereses propios. Este efecto puede medirse en función del Riesgo o el Peligro que la existencia de este Conflicto represente.

Cuando los conflictos son observados en su conjunto, sin ningún tipo de discriminación entre ellos, pueden parecer verdaderamente atemorizantes. En los hechos la sinergia que puede producirse entre ellos llega a presentar un cuadro de ésta naturaleza. Sin embargo, el sólo hecho de discriminar los conflictos entre más o menos riesgosos, más o menos peligrosos para los intereses propios, define la situación de una manera más práctica, porque permite priorizar y enfocar la acción.

En ningún caso puede pretenderse trabajar sobre los conflictos en su conjunto. Se los debe atacar uno a uno, con enfoque y recursos concentrados (éste es un principio estratégico básico). Y la forma más efectiva de hacerlo radica en trabajar primero sobre los conflictos que representan el mayor grado de riesgo o de peligro. Muchos de los otros conflictos pueden tener su elemento de soporte en éstos otros y pueden, por ende, desaparecer simultáneamente.

La milenaria filosofía oriental, que le rinde un culto sabio a la paciencia, ha expresado desde siempre que la mejor forma de resolver los problemas es actuando sobre ellos “uno por uno”, con método, con enfoque, con concentración. De allí para adelante resulta más fácil entender que todo en la vida pueda tener solución, o lo que es lo mismo, entender que al final de todo: “¡si no hay solución...no hay problema!”.

e) Los conflictos tienen una Estructura de Soporte, la misma que está obviamente formada por un conjunto de los propios conflictos y los efectos que han causado. Cuando un Conflicto echa raíces en la Organización y se “incrusta” con firmeza en ella, constituye una estructura de soporte para muchos conflictos adicionales y posteriores. A partir de ésta estructura el Conflicto va tomando “cuerpo” en la Organización.

Llega un momento que el observador es incapaz de apreciar el Conflicto más allá del “cuerpo” que éste ha tomado; sus elementos estructurales se han mimetizado con el carácter de la propia Organización. En esta situación pueden hacerse todos los esfuerzos posibles para atacar el Conflicto, pero mientras no se afecte su estructura de soporte, ningún resultado llegará a ser satisfactorio. Por otra parte, cuando se trabaja sobre la estructura de soporte del Conflicto, el “cuerpo” entero se desmorona con facilidad.

No solo el STRATEGOS para el caso de la Organización, también todas las personas deben hacer una revisión minuciosa del carácter de los conflictos que enfrentan, para dirigir los esfuerzos hacia sus estructuras de soporte. Esto se consigue con el análisis metódico de las relaciones causales, hasta el punto de encontrar el origen, la causa esencial de la existencia del Conflicto principal. Hacer esto es mucho más difícil de lo que parece, porque en los hechos puede ser muy costoso, incómodo y probablemente doloroso. Las personas y las organizaciones se enfrentan a este proceso con el mismo temor que un paciente enfrenta la necesidad de “extirpar el tumor” para atacar la enfermedad. El paciente prefiere evitar éste extremo y confía en el tratamiento que ataque los “efectos”, hasta remediar “la causa”.

En muchos casos esto no es posible, y en todos ellos el método carece de efectividad.

Para el caso de la dinámica competitiva toda acción que carezca de efectividad debilita la Estrategia y complica el cuadro general.

f) Los conflictos tienen un importante efecto Multiplicador. El Conflicto genera más conflictos en una relación progresiva que puede ser interminable. La existencia de un Conflicto provoca debilidad entre las estructuras básicas de desenvolvimiento de las personas y las organizaciones, y ésta debilidad constituye un elemento que facilita la multiplicación del Conflicto.

Esta situación se torna mucho más compleja y peligrosa cuando además se “construye” sobre la debilidad que ha ocasionado el Conflicto. Sin percatarse necesariamente de ello, las personas y las organizaciones continúan edificando sus plataformas de vida y de trabajo sobre estructuras que se encuentran debilitadas por la presencia de un Conflicto. Esto no solo completa un estado general de debilidad, sino que le otorga mayor fuerza al propio Conflicto.

Por esto mismo es muy difícil calcular los alcances de un Conflicto. Este se nutre de sus propios efectos con una facilidad y una velocidad incomparable con la capacidad de las personas y de las organizaciones para generar respuestas.

Además el propio hecho de querer calcular los efectos de un Conflicto puede resultar un procedimiento ocioso que solo contribuya a acrecentar el problema, porque sus efectos multiplicadores no solo son violentos, son también, completamente impredecibles.

Mientras más rápido se actúe sobre un Conflicto existe menor probabilidad que se presente su dinámica multiplicadora.

g) Por último, uno de los factores estructurales más importantes del Conflicto es que tanto las personas como las organizaciones aprenden con relativa facilidad a “convivir” con él. Estas situaciones llegan a tales grados de normalidad que su sólo carácter conmueve. Y este último término no se escoge aquí por azar, porque la realidad de esta característica final de la estructura del Conflicto, es a la vez la más triste de todas.

Probablemente como una demostración inconsciente de impotencia (que en muchos casos se disfraza de pragmatismo), las personas y las organizaciones demuestran una habilidad pasmosa para convivir con el Conflicto. Pero no en el sentido de reconocer que el Conflicto es omnipresente y perpetuo, sino en el sentido de no necesariamente actuar sobre él y más bien elaborar complejas estructuras de “convivencia” con él. Las personas y las organizaciones aprenden a vivir con el Conflicto con mucha más facilidad de lo que puede representarles el aprendizaje de la propia naturaleza del Conflicto y de las formas de atacarlo.
Cuando esta situación se presenta, el Conflicto ha triunfado, y el carácter competitivo de la Organización (y de las propias personas) tiene una debilidad intrínseca que reduce el tiempo hasta que se presente un desenlace negativo final y concluyente.

El enorme problema de esta última característica del Conflicto es que su origen se vincula con algunos de los rasgos más oscuros de la naturaleza del ser humano.

Por algún motivo (que por otra parte es muy difícil de evaluar con tranquilidad), el hombre es un ser increíblemente atraído por la tragedia. El ser humano se desarrolla con la idea que la vida es difícil y que debe tenerse el carácter necesario para soportar y aceptar las dificultades, los contratiempos y el fracaso. El entorno cultural más próximo prepara al hombre para que tenga la suficiente fortaleza de soportar la contrariedad que necesariamente encontrará en su camino por la vida. Y lo prepara muy eficazmente para esto, al punto que olvida desarrollar las habilidades básicas que le permitan enfrentar y superar los problemas, más allá de la capacidad que tenga de soportarlos.

La cultura tradicional enseña que el “hombre fuerte” soporta el sufrimiento con hidalguía y no se queja. A los niños varones se les enseña en la casa materna que “no deben llorar” por cualquier motivo (como si el niño fuese capaz de discriminar fácilmente). Muchos preceptos pseudo religiosos advierten al hombre que cada uno tiene, por fuerza, “una cruz que cargar en la vida”, etc.

Esta escuela de vida termina formando hombres con admirable capacidad de resistencia, con disposición natural para “aguantar” el carácter de la contrariedad y, en última instancia, con disposición emocional para “convivir” con esta contrariedad. Incluso con la idea que éste proceso fortalece y califica la hombría, diferenciando al valiente del cobarde, al fuerte del débil.

El enfoque está, por supuesto, completamente errado. No hay motivo alguno para pensar que el hombre no pueda ser formado precisamente para evitar y superar el Conflicto, la contrariedad, el sufrimiento. Antes que nada (y después de todo), la vida es un conjunto de sucesos prácticos, de experiencias cortas e irrepetibles, con márgenes estrechos para el error y para el desperdicio de oportunidades. Los procesos en la vida están planteados para la agilidad, para la combinación precisa de fuerza y de movimiento. Esto necesita de personas con mente abierta y positiva, personas que tengan la convicción casi cultural de que el desafío radica en encontrar la solución y no necesariamente en tener la capacidad de soportar el problema. Todos los grandes hombres que han vivido entre nosotros lo han demostrado, cada uno de ellos es un ejemplo notable de victorias sobre el contratiempo, de solución a problemas, de eliminación de conflictos. Ninguno convivió con el problema, porque de haber sido así no hubiéramos salido de las cavernas.

Mecánica del Conflicto.

a) Los conflictos tienen elementos Motrices que les imprimen dinámica, al menos es así en su etapa inicial, antes que adquieran dinámica de naturaleza inercial como efecto de su propia magnitud y fuerza.

Los elementos motrices pueden ser individuos, situaciones concretas o fenómenos particulares y todos ellos pueden identificarse fácilmente por la función específica que cumplen como “agentes impulsadores” del desarrollo y evolución del Conflicto. Estos elementos motrices son, en muchos casos, parte de los intereses opuestos llamados por fuerza a generar conflicto. En otros casos se presentan de manera aleatoria, como parte ineludible de la dinámica general en la que se hallan inscritos todos los individuos y las organizaciones.

Sin la existencia del elemento motriz el surgimiento del Conflicto es mera cuestión de azar y su desarrollo no se produce más allá de lo que le permite la energía de inercia.

Por otra parte, y dado que los elementos motrices pueden ser perfectamente identificados, el propio Conflicto puede controlarse con propiedad actuando sobre los elementos que le proporcionan movilidad, fuerza y vitalidad.

Uno de los elementos motrices del Conflicto en las organizaciones lo constituye la Competencia. Ella está naturalmente interesada en crear conflictos para hacer prevalecer sus propios intereses. 

Esta realidad presenta el espacio necesario para hacer una consideración de fondo sobre algunas teorías que plantean orientaciones diversas sobre la forma de entender y de trabajar sobre los aspectos competitivos.

La lógica estratégica plantea que la prioridad del trabajo organizacional debe estar dirigido a combatir al competidor, de forma de afectar su fortaleza, neutralizar sus movimientos y dejarlo rezagado en los resultados de la lid competitiva. La lógica estratégica se orienta al competidor antes que al propio cliente, quien constituye el destinatario final de estos esfuerzos.

Otros pensadores sostienen que el foco principal de atención organizacional debe estar representado, en todo caso, por el cliente, dado que los efectos de ésta atención proporcionan directamente la ventaja competitiva que se necesita. La preocupación principal de quienes sostienen esta orientación es de carácter eminentemente teleológico, porque argumentan (con mucha razón), que la razón de ser o el objetivo final de los esfuerzos organizacionales es la satisfacción del cliente. En tanto que ésta situación se presente el Negocio se perfecciona y con ello el bienestar organizacional.

En éste espectro del análisis las diferencias son muy sutiles pero a la vez muy importantes. Nadie puede, en ningún caso, negar la importancia definitiva del cliente para la razón de ser y del quehacer cotidiano de la Organización. El problema surge cuando los esfuerzos de la Organización para cumplir con las expectativas del cliente se ven afectados, alterados y comprometidos por la acción de un competidor que se encuentra trabajando exactamente con la misma orientación y para alcanzar los mismo objetivos. Esto necesariamente perturba la acción propia, la desvirtúa y le quita vitalidad.

Cuando la Organización comienza a sentir los efectos de la “interferencia” se percata que existen objetivos incumplidos, recursos afectados, atrasos y postergaciones. Todo esto se convierte de inmediato en un Conflicto directo para el Negocio y para el bienestar organizacional.

Es importante diferenciar un par de cosas: el cliente no es siempre un elemento generador de Conflicto para la Organización, en cambio la competencia siempre lo es. Por ende y esencialmente para evitar los efectos del Conflicto, la Organización está obligada a sostener su orientación basada en el competidor incluso antes que en el cliente, asumiendo más bien, que el efecto final de este proceso presentará necesariamente la mejor opción para el cliente.

En un mundo perfecto (sin competencia) el cliente es elemento orientador de todo el quehacer organizacional. En el mundo imperfecto en el que nos desenvolvemos, el cliente es un Juez que establece determinaciones sobre los argumentos que le han planteado las diferentes organizaciones que tratan de conseguir su favor.

Por otra parte esto es lo mejor que puede sucederle al cliente (¡bastaría con preguntárselo!), porque aquí se perfecciona de manera evidente el genuino Poder que él tiene: el Poder de elegir lo que más le conviene. La capacidad de elección se presenta solamente en los escenarios competitivos.

A los americanos les gustaría clasificar el Juego de los Negocios, entre las “grandes ligas”, porque evidentemente esa es la magnitud y el carácter que tiene. En las “grandes ligas” de los Negocios las buenas intenciones solo forman parte del “deseo de hacer algo”, de allí para adelante una Organización solo podrá hacer lo que la competencia le permita hacer, o visto de otra forma sólo podrá hacer lo que quiere una vez que se haya preocupado de neutralizar al competidor que lo impide.

La teoría del Conflicto es pues un factor de importancia para determinar que la orientación de una Organización pasa principalmente por el respeto de la naturaleza de la Estrategia y de su acción sobre el competidor, el mismo que siendo el principal elemento motriz de los conflictos propios merece, al menos, esta simple consideración.

b) La segunda consideración importante en la mecánica de los conflictos es que éstos son, por lo general, pequeños, débiles y vulnerables el momento que surgen o el momento que se presentan afectando los intereses de las personas o de las organizaciones. Los conflictos nunca son más grandes el momento que aparecen, de lo que pueden llegar a serlo más tarde, una vez que se ha dado el margen necesario para que puedan desarrollarse.

La oportunidad de atacar un Conflicto con mayor ventaja, se presenta exclusivamente el momento de su aparición inicial.

c) Por otra parte los conflictos crecen porque las personas y las organizaciones los dejan crecer, los conflictos se alimentan de la falta de voluntad para acabar con ellos. Y cuando esto sucede en magnitud importante, la propia voluntad puede resultar insuficiente para terminar favorablemente un Conflicto.

En este punto es bueno volver a tomar esa definición de Estrategia que tan acertadamente plantea Beaufre: “... dialéctica de voluntades, empleando la fuerza para dirimir los conflictos”. La voluntad es absolutamente necesaria, no solo para alcanzar una solución favorable para el Conflicto, sino también para que el propio Conflicto no nos alcance.

Ahora bien, una precisión importante se encuentra específicamente en el plural que Beaufre le asigna al término: “voluntades”. Con ello da a entender que la voluntad no corresponde únicamente a uno de los agentes de la ecuación del Conflicto, más bien a más de uno, probablemente a muchos. A partir de esto sólo resta imaginarse la proporción que puede alcanzar un Conflicto cuando uno de los agentes carece de voluntad para abordarlo y los otros, además, tienen esta voluntad.

El proceso dialéctico exige interacción repetida, Planteamiento y replanteamiento de posiciones en función de los efectos establecidos por la interacción, cada planteamiento debe tener mayor calidad a partir de los resultados que ha obtenido el anterior y de ésta forma se produce la evolución de un estado y otro. Por supuesto que nada de esto existe si no se ha manifestado la voluntad concreta de las partes por ponerse en acción con respecto al Conflicto.

Pocas cosas tienen más valor para dirimir favorablemente los conflictos y para desarrollar estrategias exitosas que una poderosa Fuerza de Voluntad. Estas luchas no están reservadas para la genialidad. Un adagio de gran sabiduría establece que el éxito es una fórmula en la que debe mezclarse una gota de genialidad y muchos litros de sudor. ¡No puede ser de otra manera!

d) Los conflictos siempre presentan síntomas que anticipan su llegada. Este es un factor de la mecánica del Conflicto que no puede desconocerse porque probablemente es el que representa mayor beneficio para los esfuerzos dirigidos a trabajar sobre él.

En tanto que las personas y las organizaciones adquieran habilidad necesaria para identificar los síntomas que preceden al Conflicto, habrán encontrado el camino más corto para alcanzar y poseer Ventaja sobre él.

Un Conflicto latente no es lo mismo que un Conflicto manifiesto. Entre ambos existe un trecho largo de costo y oportunidad. La posibilidad de trabajar activamente sobre el primero optimiza notablemente todo el esfuerzo, porque le permite a la persona, o a la Organización, enfocar sus esfuerzos en las tareas de naturaleza pro-activa. No debe olvidarse en ningún momento que por mucho que se conozca la naturaleza del Conflicto y que en esencia se considere tener las aptitudes necesarias para actuar sobre él con ventaja, la tarea demanda siempre una inversión importante de recursos y de tiempo. Cuando se trabaja sobre un Conflicto las energías personales y organizacionales propenden a enfocarse de manera significativa en él, restando en consecuencia energía para el resto de las tareas. Por mucho que el Conflicto pueda representar un conjunto de oportunidades (al menos eso pretende la lógica estratégica), su tratamiento coloca los recursos y el tiempo de la Organización en un estado “reactivo”. Y en el mundo competitivo esto debe interpretarse siempre como un costo de oportunidad.

La manera más práctica y hábil de evitar el costo de oportunidad consiste en trabajar sobre el Conflicto cuando éste presenta sus primeros síntomas. En esta etapa resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar, adicionalmente al hecho de obtenerse mayor control sobre las consecuencias imprevisibles que un Conflicto manifiesto puede llegar a tener.
 

Lic. Carlos Nava Condarco - www.elstrategos.com  -  carlosnavaarrobaentelnet.bo  

Natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años. Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años.  El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.  El señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años, en la materia de Política y Estrategia Empresarial. Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro "El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios", del cual éste artículo es un extracto adaptado.