LAS APTITUDES DEL STRATEGOS Control de Emociones - Memoria - Empatía - Negociación - Decisión

Autor: Lic. Carlos Nava Condarco

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

09 / 2004

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Las aptitudes que el STRATEGOS debe poseer se diferencian de las habilidades esencialmente por su particularidad de origen, dado que es necesario entender que las aptitudes son rasgos que caracterizan individualmente a las personas. En tanto que las habilidades pueden ser desarrolladas con la práctica continua y en función de la experiencia, las aptitudes tienen un mayor o menor grado de calidad de acuerdo a las disposiciones de cada persona. 

Las aptitudes que el STRATEGOS debe poseer se diferencian de las habilidades esencialmente por su particularidad de origen, dado que es necesario entender que las aptitudes son rasgos que caracterizan individualmente a las personas. En tanto que las habilidades pueden ser desarrolladas con la práctica continua y en función de la experiencia, las aptitudes tienen un mayor o menor grado de calidad de acuerdo a las disposiciones de cada persona. 

Aunque existen controversias continuas sobre el tema, no existe justificativo de importancia para entender que las aptitudes no puedan, en buena parte, cultivarse y desarrollarse, al menos hasta el punto que alcancen coherencia con la naturaleza de las funciones que se deben practicar. De hecho también habrá que entender que las aptitudes pueden constituir factores de diferenciación más importantes que las habilidades entre los STRATEGOS, porque se encuentran algo más lejos de éstas para desarrollarse únicamente como producto del ejercicio y la experiencia. Las aptitudes de Picasso para la pintura tienen por fuerza una distancia que debe reconocerse cuando se las compara con las habilidades para el arte de cualquier otra persona. Las aptitudes de Napoleón para la Estrategia no serán fácilmente alcanzables en mérito al esfuerzo, el ejercicio o la experiencia. De allí para atrás todo sigue siendo un continuo de esfuerzo y dedicación.
 
Las aptitudes trabajan en el esfuerzo estratégico como lo hace la lluvia con los campos que se brindan para la siembra y la cosecha. Las aptitudes no están involucradas en la ruta crítica del trabajo estratégico de una manera formal o metodológica. Su presencia no es solicitada nunca como parte del proceso, ninguna de ellas se le demanda al STRATEGOS de la manera en que se lo hace con las habilidades y los otros conocimientos. Las aptitudes simplemente llegan como la lluvia sobre el campo: en el momento en que deben llegar y para cumplir una tarea fundamental. Todo el esfuerzo de la siembra es inconmensurablemente superior al simple hecho de que llueva cuando debe hacerlo y sin embargo es un esfuerzo que a nada conduce sin el simple accidente del agua cayendo del cielo.
Las aptitudes son así: se involucran con el proceso el momento en que su presencia es indispensable, luego definen y determinan los resultados, sin que nadie se hubiera especialmente percatado de ello. Su ausencia determina el fracaso de los más brillantes planteamientos, de los recursos más calificados, de las victorias que se encuentran “al alcance de la mano”.

El STRATEGOS construye su ventaja competitiva alrededor de sus aptitudes, las complementa con el conocimiento indispensable y con la practica de las habilidades necesarias.

La mención específica de las aptitudes no puede eludirse, pero su propósito radica ante todo en la necesidad de que el STRATEGOS se percate de su vital importancia y a su vez las cultive seriamente y con paciencia. El propósito es que el STRATEGOS examine las condiciones que tiene en término de ellas y que no las entienda y trate con la lógica inercial que naturalmente tienen. Puede entenderse que si la lluvia no llega, pues no llega y punto, y así terminan el resto de los esfuerzos, pero es un verdadero absurdo desconocer la vital importancia que ella tiene para completar el trabajo.
 
Entre todas las aptitudes que pueden considerarse importantes e interesantes, aquí se citan algunas, aquellas que se encuentran indispensables.
 
Aptitud de Control sobre sí mismo que garantice el control personal de las situaciones e inclusive el control de los oponentes (Control de emociones).-
El “Dominio Propio” es un estado indispensable para el ejercicio estratégico. El control de las emociones es un mecanismo de equilibrio vital para el carácter mismo que tiene el Conflicto, pues éste viene revestido de algunos elementos de la mayor intensidad que el hombre conoce. No debe olvidarse ésa elocuente frase de Patton: “comparadas con la guerra todas las demás formas de comportamiento humano son una insignificancia”[1]. Y el carácter de la “guerra” es únicamente un asunto de grado, de volumen: diferente sólo en ése sentido en el mundo militar o en el mundo de los negocios.

Resulta sencillo suponer la naturaleza de los efectos subyacentes cuando el Conflicto no es tratado con elevadas dosis de Dominio Propio; allí desaparece el equilibrio, allí se combate el fuego con combustible inflamable, se avivan las llamas, hasta un punto en que el fuego termina prevaleciendo.

Si el STRATEGOS no tiene capacidad de controlarse a sí mismo entonces no tiene la capacidad de controlar el Conflicto y nada más tiene por hacer en la lógica estratégica.

En el juego estratégico la razón debe imponer sus buenos argumentos sobre el conjunto de emociones. Sin ello no existe la menor posibilidad de victoria. En el juego estratégico la convocatoria se establece para la razón precisamente porque el juego mismo está plagado de emociones. Desde aquí debe concluirse en algo importante: este juego no persigue eliminar las emociones, no pretende desconocerlas, ni acaso ignorar su participación en el proceso. El juego está precisamente lleno de emociones, ellas están allí porque responden a un llamado de la naturaleza misma del juego, se encuentran por todas partes, en cada resquicio y en cada momento del desarrollo de la Estrategia y del Conflicto. No desaparecerán nunca por absurdo esfuerzo que se imprima en la tarea, permanecerán impasibles en tanto un ser humano exista. Porque las emociones son en última instancia el combustible mismo del hombre, el alimento del alma y su fuerza motriz.

El objetivo es de CONTROL, simplemente, y más nada. Las emociones deben controlarse; se debe equilibrar su impulso con una fuerza contraria que modere sus efectos y encauce sus energías. Esta fuerza opuesta es la razón.

La razón viene acompañada con un vasto instrumental de lógica, sentido común, principio, urgencia, conveniencia, convicción. Y todo ello lo antepone a la emoción desbocada en forma de un pensamiento claro, de un argumento.

Cuando la razón es mencionada con criterio utilitario muchas veces es difícil “aprehenderla”, su concepto es tan vasto y complejo que el entendimiento de su sola mención pasa por ser solamente algo “razonable”. Es necesario puntualizar con vehemencia que la razón debe transformarse en un Pensamiento claro o en un Argumento para anteponerse a las emociones. El pensamiento claro es un producto de la razón que lleva incorporada intencionalidad y tiene como objetivo final la acción. El Argumento es una estructura de razonamientos, elaborada con reflexión.
 
Para el control de sus propias emociones el STRATEGOS debe poseer un Pensamiento Claro con respecto a sus objetivos, debe estar provisto de un Argumento sólido que los respalde. Debe estar absolutamente conciente y convencido que nada puede interponerse entre él y el alcance de ése objetivo; eso precisamente le repite sin cesar el Pensamiento, eso exigen sus Argumentos.

El deseo mismo de hacer prevalecer éste Pensamiento se convierte a la vez en una emoción que sostiene el proceso, construyendo con ello un cauce útil y beneficioso para el desenvolvimiento de las energías. Napoleón confesaba que el momento de sus aprontes militares se hundía en agitación penosa, parecía una joven que da a luz, pero ello no le privaba de mostrarse sereno ante la gente que lo rodeaba, y cuando tomaba una decisión todo quedaba en el olvido, menos lo que era necesario para alcanzar la victoria. Esto es, exactamente, Control de Emociones: sentirlas ardientemente, allí en lo profundo de lo que uno es, tener la capacidad de mantenerse impasible ante los demás a pesar que las emociones quemen desde adentro y el momento de actuar olvidar todo, menos el pensamiento claro y el argumento que conduce a la obtención de los resultados. De esta forma el ser humano trabaja como esas máquinas de vapor que alcanzan ebullición interna y canalizan ésa enorme energía a un punto preciso, uno que genera un movimiento vital, gigante, poderoso. En el hombre la ebullición se consigue por medio de las emociones, pero el control permite que esa fuerza se dirija a un punto preciso y desde allí mueva la maquinaria que el pensamiento ha creado para actuar en función de los objetivos.

Si este “vapor interno” no es controlado, entonces sale por cualquier lado, no mueve nada en particular, puede quemar a todos alrededor y termina por encontrar víctima en su propio creador.
 
Anteponer siempre un Pensamiento Claro ante la Emoción cuando se trata de afanes estratégicos, requiere de mucha fuerza de voluntad y disciplina. La aptitud natural se refuerza y se alimenta de ellas. De esta manera se establece una diferencia con el oponente tan importante como la que viene dictada por el propio grado de Aptitud. Fuerza de voluntad y disciplina, ambos inquilinos inquietos y errantes de nuestra personalidad, hermosas joyas que de tan ocultas privan de riquezas excepcionales.
 
1) Memoria.-
 
Probablemente la mejor forma de comprender la importancia que representa una “Aptitud para la Memoria” por parte del STRATEGOS, sea remitirnos a la naturaleza de lo que los propios Principios Estratégicos son: ellos representan la memoria colectiva de miles y miles de conflictos, de miles y miles de estrategias invertidas en resolverlos, de miles y miles de STRATEGOS involucrados; todo ello en miles y miles de años de historia humana.

La memoria colectiva acumula experiencias y la razón las discrimina, las interpreta y se alista para la próxima acción. La memoria guarda detalles valiosos de la experiencia, no únicamente el recuerdo de ella como tal, también el intríngulis de las variables involucradas.

Es curioso comprobar como aquellas personas que no tienen ésta aptitud de memoria, terminan por acordarse de las experiencias como “eventos empaquetados”, pueden recordar efectivamente si la experiencia fue buena o no lo fue, pero no tienen la posibilidad de recordar los detalles que las condicionaron, los hechos independientes que las explicaron, lo móviles, las relaciones causa – efecto.

El dicho afirma que “el diablo está en los detalles” y pocas afirmaciones tienen tanto de verdad. Los detalles pueden terminar con una Organización, de la misma manera que lo pueden hacer con el amor, con la lealtad o con las buenas intenciones. Los detalles se encuentran detrás del éxito y del fracaso de los grandes emprendimientos.

Si bien existen innumerables recursos para tratar la existencia de los detalles en un proceso formal de gobierno o de administración, mucho menores son los recursos para identificar los detalles que han formado parte de una experiencia pasada. Entre ellos no sólo destaca, también reina, la Memoria.

La sabiduría estratégica que gobierna los actos que emprendemos hoy es producto de las experiencias pasadas y por ello una Memoria efectiva constituye un elemento de gran virtud para el STRATEGOS.
 
La Memoria debe estar enfocada hacia los detalles, del resto se acuerda todo el mundo o dan cuenta los registros formales. Los detalles, en cambio, no sólo que no se registran, ¡es imposible hacerlo!, más allá que la tarea sea emprendida con la ayuda de toda la tecnología disponible.

Dicen que si alguien tuviera la posibilidad de transcribir en un documento el detalle de todas las vivencias de una persona, la biografía no cabría en los volúmenes que alberga la mayor de las bibliotecas humanas. Solo resta pensar que dimensión alcanza esto cuando se trata de fenómenos colectivos.

La Memoria ejerce pues propiedad y derecho allí donde nada ni nadie más puede hacerlo.

Las experiencias estratégicas, positivas y negativas, deben recordarse en sus detalles, en sus razones, en sus relaciones causa-efecto, en las acciones tácticas emprendidas por los individuos, en las características del contexto. Y deben también ser contemporizadas, deben responder a las particularidades del momento y del lugar de los hechos.

Si todos estos elementos se preservan en la Memoria del STRATEGOS, su planteamiento estratégico actual está revestido de una riqueza invisible, de enorme poder; la efectividad cuenta con una garantía adicional que por otra parte es también significativamente eficiente, porque todo recuerdo de experiencia permite evitar errores, permite disminuir costos y gastos.

Por otra parte los recursos de la Memoria son invaluables en el ejercicio de la Táctica, hasta un punto que pueden permitir anticipar las acciones del oponente, por el simple hecho de “recordar” sus reacciones y sus conductas ante determinados estímulos.
 
Y bien, todas las personas tienen Memoria, pero ésta que particularmente precisa el STRATEGOS emerge fuera del promedio, debe construirse precisamente entre los resquicios que deja el promedio, debe levantarse allí donde todos consideran que es innecesaria, en ésa región que esta oscura por el olvido de muchos, pero que ilumina el camino de pocos, de aquellos que se esfuerzan por trabajarla.
 
2) Empatía.-
 
La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que al STRATEGOS se le demanda que tenga la necesaria capacidad de Controlar sus Emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de los demás.

El STRATEGOS es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.

Si el STRATEGOS no puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen de la Organización, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.
El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la Estrategia.
 
Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le permite al STRATEGOS abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

A veces los STRATEGOS y muchas otras personas que ejercen funciones de dirección en las organizaciones, olvidan por simple costumbre o mecánica el enorme costo oculto que acompaña los procesos de cambio o de solución de problemas. Ellos demandan importantes recursos y tiempo, a veces tienen largos efectos “post operatorios”, causan distanciamientos, divisiones, etc. Estos costos se asumen fácilmente, casi en medio de la rutina o al amparo del precepto que señala “la necesidad de romper huevos para hacer tortillas”.

Todos los costos, el tiempo y los efectos traumáticos del cambio y de la solución de problemas, se reducen enormemente con un líder que tenga la capacidad de alcanzar Empatía y con ello adoptar procesos de cambio y solución debidamente “sensibilizados”.
 
Por otra parte, la propia jerarquía del liderazgo aumenta a medida que el STRATEGOS alcanza grados mayores de Empatía. El reconocimiento de la propia situación, de las dificultades, de los desafíos, etc. aumenta a medida que también se reconocen las situaciones, las dificultades, los desafíos de los demás. Este es el enorme poder de la riqueza integral: dar para recibir.

Cuando el líder reconoce, recibe reconocimiento; cuando se identifica recibe identificación; cuando se esfuerza por los demás, recibe esfuerzo de los demás; cuando apoya, recibe apoyo.

Y en este proceso quien más gana es el propio STRATEGOS.
 
3) Negociación.-
 
Desde el momento en que el STRATEGOS posee control sobre una función que permitirá alcanzar objetivos determinados, se encuentra sujeto a fuerzas medioambientales y circunstanciales que ejercerán presión para “quitarle” tiempo, recursos, energía, enfoque, etc. En realidad todo plan y toda acción está sometida a estas fuerzas reactivas que aplican “freno”, que generan oposición. Este es un tema incluso de naturaleza física y es, por supuesto, algo absolutamente normal.
El STRATEGOS se verá forzado a recurrir a todo elemento que exista en su arsenal personal y profesional para evitar que las fuerzas reactivas impidan el cumplimiento de sus propósitos y limiten sus acciones. Estas fuerzas reactivas llegarán de todo lado, no exclusivamente desde el Conflicto.

Como quien es dueño de mucho, el STRATEGOS deberá asumir la necesidad de “dar y tomar” todo aquello que le sea necesario para cumplir la tarea. Por un lado no puede simplemente asumir que no se le privará de nada y por el otro no debe estar dispuesto a ceder más allá de lo que indique la conveniencia. Se impone, sobre todo, el alcance de los objetivos.
 
El discernimiento de esta realidad conduce directamente al trato de lo que significa la Negociación como un acto de gobierno. Cada definición que existe sobre el tema, contribuye de una manera u otra al desenvolvimiento del quehacer estratégico, por ello es indispensable entre las aptitudes que debe tener el STRATEGOS.
Veamos algunas definiciones de Negociación:
 
“Conceder con el propósito de llegar a un acuerdo mutuo”[2].
 
El hecho de conceder representa resignar derecho o tuición sobre alguna posesión en particular, bien sea esta de naturaleza física o ideológica. Y poca duda debe quedar en el STRATEGOS el momento de entender la palabra “resignar” porque tiene casi un carácter imperativo entre los márgenes de la negociación. Si no se resigna, es decir si no se concede, tampoco se llega a un acuerdo de beneficio común o de utilidad recíproca entre las partes. Y en tanto que ése acuerdo no exista, tampoco puede esperarse la mejor disposición o un final feliz en las cosas.
Cuando las fuerzas reactivas naturales requieran por parte del STRATEGOS tiempo, recursos, modificación de tareas, objetivos, etc, éste tendrá que conceder hasta el punto de no verse perjudicado y hasta el punto de no haber perjudicado notablemente el interés de las fuerzas reactivas.

Ahora bien, cuando la referencia alcanza a las fuerzas reactivas no tiene porque entenderse que ellas representen afanes de perjuicio, daño o molestia injustificada de las intenciones propias; en realidad las fuerzas reactivas pueden estar perfectamente sintonizadas con los esfuerzos generales, pero a su vez representar intereses particulares que también hacen a la tarea: este puede ser el caso cuando un STRATEGOS se ve obligado a negociar intereses comunes con responsables de Logística, por ejemplo. En este caso Logística representa una fuerza reactiva, en tanto que interpone intereses propios entre las definiciones previas que el STRATEGOS sostiene. Si por una parte se entiende que Logística está haciendo uso de un derecho natural y que ello no se resolverá por el simple mantenimiento a ultranza de los argumento propios, entonces es necesario Negociar, para hacer prevalecer hasta donde sea posible la visión y el interés que se sostiene.
Esta bien visto que esta Negociación involucrará concesiones y ello exige por demás mucho talento, para que entre esas concesiones no surja el perjuicio.

Llama poderosamente la atención lo dificultoso que es para muchas personas (y por supuesto para muchos STRATEGOS) el sólo hecho de “ceder posiciones con ventaja”, o dicho de otra forma, tener la convicción y la seguridad que la ventaja y el éxito se encuentra detrás de la concesión. No es usual encontrar esta forma de ver las cosas, al menos no tan usual como la necesidad de practicarlas.

Aquí yace específicamente la aptitud de Negociación: en ése arte de conceder para alcanzar un acuerdo de explícito beneficio para nuestros intereses. Quien asuma que en la vida no tendrá que negociar nada es un tonto y epíteto peor puede reservarse si esta convicción es sostenida por el STRATEGOS quien, ni más ni menos, se desenvuelve en el Conflicto.

Si este es un juego en el que necesariamente se habrá de hacer concesiones, en un momento o en otro, una y otra vez, entonces bien vale la pena que al menos se domine el arte de hacer las concesiones con ventaja, esto es el arte de Negociar.
 
Otra definición de Negociación aporta mucho con esta idea:
 
“Proceso en el que se gana, cuando ambas partes pierden”[3].
 
O entendámoslo de esta forma: Proceso en el que nadie pierde, cuando ambas partes ganan. Por un lado o el otro se infiltra necesariamente la concesión, el acto de ceder, bien sea que en esta perdida se encuentre la ganancia o con ella se evite la perdida ajena y se consiga un acuerdo ganador.

En realidad la única parte que pierde todo es aquella que no Negocia para nada. De allí para adelante, y mediando mayor o menor aptitud para el acto, todos pierden menos negociando. Y quien más tiene y menos negocia, más pierde; éste es el peligroso caso del STRATEGOS quien en los hechos posee el control de toda la Estrategia y por ello mismo debe ser un negociador de primera línea.
 
Probablemente la definición más interesante de Negociación sea la siguiente:
 
“Medio por el cual uno llega tan cerca como es posible de una meta requerida, usando cualesquier estrategias, tácticas, técnicas y argumentos que estén dentro de los límites de lo correcto, de la ética corriente y de la ley”[4].
 
La afirmación de “lo más cerca posible de la meta requerida” es nuevamente una alusión a la concesión que es necesaria para que la Negociación se perfeccione y de hecho a la existencia natural de las fuerzas reactivas. Se asume “ desde ya” la probabilidad de no alcanzar, por medio de la negociación, todo lo que uno quisiera, pero se exige que esa brecha sea lo más estrecha posible.

Lo importante y útil es que ésta definición de Negociación hace alusión directa al cumplimiento de una meta, al cumplimiento de un objetivo, al cumplimiento de un propósito. La aptitud de Negociación permite precisamente que el STRATEGOS sea eficaz en la prosecución de sus objetivos, lo obliga a alcanzarlos, mediando incluso la necesidad de tener que hacer concesiones inteligentes. Todos los medios para alcanzar los objetivos se justifican en tanto se ajusten a lo correcto, a la ética corriente y a la ley. Esta afirmación también es poderosa, ilustrativa, y quien lo diría: hija directa del concepto de Negociación.
 
Una definición final y de uso muy corriente puede también resultar muy ilustrativa:
 
“Todo en la vida se Negocia” .
 
Por algo y de alguna manera el término Negociar se acerca tanto al término de Negocio. Porque si esté último sostiene por concepto que en la vida todo se vende, el otro afirma convincentemente que todo se negocia.

El STRATEGOS negocia con el Soberano, negocia con sus pares, negocia con sus subordinados, negocia con proveedores, negocia con clientes y puede llegar, incluso, a negociar con sus oponentes. Y todo lo que éstas relaciones involucren está sujeto a Negociación, tanto si es porque algo se pide del STRATEGOS como sea por algo que el STRATEGOS pida. Así se abre realmente un mundo lleno de oportunidades, y tener la aptitud para aprovecharlas resulta algo muy importante y sensible.
 
4) Decisión.-
 
Es indispensable que el STRATEGOS sea una persona resuelta y decidida. Las vacilaciones en el universo estratégico tienen costo muy alto, son probablemente de las ventajas competitivas más importantes que se pueden otorgar o que se pueden obtener del oponente. Las vacilaciones y las dudas representan tiempo valioso en el esfuerzo propio y un tiempo aún más precioso en manos del competidor.

Cuando se pide que el STRATEGOS sea una persona decidida se le exige simultáneamente que extreme recursos en los procesos de análisis y reflexión que anteceden a la acción y a la dinámica estratégica, de manera que cuando llegue el momento de ponerse en movimiento las dudas hayan quedado atrás, las posibilidades de demorar las decisiones hayan sido consideradas en etapas previas y lo que único que reste sea iniciar las operaciones propiamente dichas.

Cuando todas las consideraciones previas a la acción han sido llevadas a efecto de manera apropiada, entonces la resolución y el carácter para tomar las decisiones constituye solamente una cuestión de aptitud personal del STRATEGOS.

Y por muy extraño que parezca tampoco ésta es una aptitud que abunda. La toma de decisiones termina siendo siempre un proceso delicado, más aún cuando ella involucra actos de trascendencia como en el caso del STRATEGOS. Cuesta tomar decisiones con seguridad y confianza, eso está en la propia naturaleza del hombre, quien por esencia propenderá siempre a reducir riesgos que puedan afectarlo. Y toda decisión, por supuesto, involucra algún grado de riesgo. Las consideraciones y las reflexiones previas conducen únicamente a tratar de reducir este riesgo. En ningún caso pueden anularlo por completo pues toda decisión determina hechos en el porvenir y el detalle exacto de éste le está privado al hombre.

Cuando se hace referencia o se busca a un hombre decidido muchas veces se aborda el tema considerando la capacidad de ésa persona para afrontar el riesgo de una manera sensata. Por un lado que tenga las capacidad de afrontar los riesgos sin temor pero por otro que no lleve este proceso hasta un extremo que margine prudencia y sensatez. El equilibrio es delicado.

El riesgo en esencia está compuesto por probabilidades de contingencias que puedan emerger más allá de todo lo previsto y lo planificado. Las contingencias determinan la existencia del riesgo, su probabilidad de ocurrencia genera inseguridad el momento de tomar las decisiones. Sin embargo el hombre decidido encuentra en ésta misma virtud la posibilidad de enfrentarlas. La resolución y la decisión firme constituyen las aptitudes apropiadas para enfrentar las contingencias, de la misma forma en la que son requisitos para tomar decisiones previas. Las contingencias pueden asfixiar a un hombre poco decidido y resuelto en tanto que a uno que no lo es, solamente lo califican y perfeccionan en su virtud.

Nunca debe olvidarse un hecho básico: si no hay riesgo, tampoco hay victoria. Es necesario tomar riesgos en el camino del éxito, y ello está explicado desde muy cerca por la necesidad de tomar decisiones. Debería poderse interpretar el riesgo como una oportunidad, dado que él mismo trae aparejada la victoria.
Por otra parte los riesgos los deben enfrentar todos, nadie está exento de tener que asumirlos y mucho menos el competidor. Aquí de hecho existe igualdad de condiciones y por ello la resolución y la capacidad de tomar decisiones firmes establece la diferencia.
 
Dado que la capacidad de tomar decisiones y enfrentar riesgos responde más a una aptitud que a una habilidad, resulta complicado determinar los factores y las mecánicas que permiten su ocurrencia. En muchos casos el análisis debe concluir por presentar las circunstancias que facilitan la toma de decisiones en una Organización: planes que respondan a un análisis aplicado de todas las variables que los componen y que los condicionan, procesos de sensibilización de esos planes para determinar las zonas de tolerancia que puedan tener, evaluación previa de situaciones críticas y no programadas que se puedan presentar (la famosa mecánica de los “equipos de manejo de crisis”), respuestas opcionales ante contingencias, los famosos “planes de emergencia”, etc. Entre todas estas consideraciones y mecánicas se encuentra una reducción implícita del riesgo y un análisis de eventuales respuestas y reacción organizacional ante contingencias e imprevistos.

Otro factor que ayuda mucho para alcanzar niveles cada vez más importantes de resolución en la toma de decisiones es, sin duda, el entrenamiento. Por medio de él se anticipa la ocurrencia de los hechos, se meditan y se practican las respuestas, se asumen problemas y se asumen soluciones, se perfeccionan las habilidades y se incrementa progresivamente el sentido se seguridad.

Por último tiene la misma o mayor importancia la necesidad que el STRATEGOS se encuentre apropiadamente mentalizado y enfocado con la tarea que le corresponde llevar a la practica. Ese proceso de “mentalización” también anticipa hechos y circunstancias, inercialmente medita opciones y respuestas, se crea mentalmente escenarios posibles y respuestas posibles. Y también alcanza, por último, una “zona de mayor confort” y seguridad. Aquí radica el sentido profesional de la tarea del STRATEGOS: en la necesidad de “vivir” las circunstancias, no solamente cuando estas se están produciendo, también cuando aún no lo han hecho.

Todas estas consideraciones deben ayudar para que el hombre se sienta lo suficientemente seguro de enfrentar los riesgos que implica toda decisión y por ello mismo alcance la resolución que demanda la naturaleza del Conflicto y la esencia de la Estrategia.

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[1] Whiting Charles, Patton, Librería Editorial San Martin, Segunda Edición, Madrid España, 1979.
[2] Chambers 20th Century Dictionary.
[3] Anónimo, citado por Robinson Colin, Como Negociar, Legis Fondo Editorial, Primera Edición, Colombia, 1992.
[4] Robinson Colin, Op Cit, Pag 45.
 

Lic. Carlos Nava Condarco 

Natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años. Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años.  El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.  El señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años, en la materia de Política y Estrategia Empresarial. Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro "El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios", del cual éste artículo es un extracto adaptado.  www.elstrategos.com