20 consejos para vencer en las luchas del mercado

Autor: Lic. Carlos Nava Condarco

MARKETING ESTRATÉGICO

08 / 2004

  

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.
 
Consejo No. 1: Estime Condiciones.

La dinámica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permite, en todos los casos, hacer evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un cálculo preciso la Estrategia puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta márgenes de tiempo que cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la participación del STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimación.
Los factores que deben estimarse constantemente son:
 
Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.
Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS.
Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la Competencia.
Jefes – Dirección.- La calidad de las estructuras de Dirección de los contendiente es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto.
Doctrina – Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última instancia la doctrina determina la naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.
Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y débiles).
 
La Comparación con el competidor permite establecer un “estado de las cosas” que es indispensable conocer. De las conclusiones que otorgue esta mecánica comparativa emergen las primeras pautas de acción.
 
El chino SunTzu, planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa:
 
“¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
¿Qué jefe militar está mejor capacitado?
¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
¿En que bando se ejecutan mejor las órdenes?
¿Qué bando es superior en armamento?
¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?”
 
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.
 
Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la Asignación de Recursos.

Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.
 
Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado.

La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso.
 
Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias.-
 
Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional mas importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organización deben tener una experiencia vívida, personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido.

En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que ésta se plantea.
 
Consejo No. 6: ¡Conozca su Oficio! (conozca el Negocio).

El Negocio, como propósito fundamental, se perfecciona a través de las funciones de Producción y Ventas que sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aquí emerge el ENFOQUE en el Negocio y ésta es la ventaja competitiva por excelencia.

El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un Negocio, no formula criterio ni emprende acción antes de conocerlo mejor que nadie. Cualquier actitud diferente pecará de soberbia.
Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”. La única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es a partir de encarar el proceso de “abajo hacia arriba”, desde lo más profundo de la Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en ése orden.
 
Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.

La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engaño, en la desinformación o en la manipulación de la misma. La Estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.

La Estratagema consiste en fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una cosa, cuando en realidad se está pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario.

El STRATEGOS que es hábil en el manejo de estratagemas propende a ser impredecible, sus movimientos son difíciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser calculadas, sus métodos se vuelven ortodoxos únicamente porque están soportados en una heterodoxia permanente.

Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.

Este es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculada al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar.

Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.
 
Consejo No. 9: ¡Cuidado con la relación General- Soberano!.-
 
El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la “regla de oro” no ha cambiado: “quien tiene el oro hace las reglas”. La responsabilidad de “manejar” la relación General-Soberano en los márgenes básicos de racionalidad es del STRATEGOS.
El Principio Estratégico en este sentido determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización.

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.
 
Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y Cuando No.

El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensión. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.
 
Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.

La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos. En general estas son hazañas que tienen muy buena consideración popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada más. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a conseguir que un hecho como éste no sea tan sólo posible sino que además se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese solamente una consideración de magnitud , de masa o de inercia, entonces la aritmética sustituiría a la Estrategia.
 
Consejo No. 12: Ganará aquel cuyo hombres estén unidos por un mismo propósito.

Los riesgos que más atentan contra el éxito se encuentran al interior de la Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente más sensibles que los externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema que llega desde el interior provoca más dolor. El sentido opuesto de las cosas tiene el mismo carácter, porque la energía interna reviste de mayor poder los actos que se enfocan hacia fuera.

Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.

Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.

La invencibilidad alude a la necesidad de contar con sólidas posiciones defensivas, las mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en disputa.

Si una Organización fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podrá considerar únicamente un fracaso, en cambio si la Organización tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organización. Existe una diferencia muy grande en que el competidor pueda vencer en una lid específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la Organización. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas.

Tomas Cleary decía: “La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a la demasía”.

La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.
 
Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.

Lo “extraordinario” es una alusión directa al carácter de la Estrategia que se está utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intención estratégica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. 

El Principio Estratégico demanda que se establezca de manera ordenada y metódica “aquello que la Estrategia no es” a los ojos del competidor; aquí radica la exigencia de “distraerlo”. No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representará, es necesario construir un “empaque” que se “venderá” al competidor y que automáticamente constituirá una protección directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia.

Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opción le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones estratégicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el único código para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.

Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa.
 
La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia encuentra el producto más preciado, aquel que busca a partir del proceso de la mayoría de sus Principios Estratégicos.

Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la cúspide de lo no-evidente, es también un fenómeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el contrario son absolutamente grandes en proporción a lo que se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos.
Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hábil inclina la balanza hacia su propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor.

Consejo No. 16: Ser Flexible.
 
Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.
Cuánto de esto entenderá la Estrategia si es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar contra el cambio y para producirlo.

Entre todas las técnicas o las mecánicas de gobierno no hay una sola que por esencia conceptual sea más flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia emerge por encima de las ideologías, de las doctrinas y de las filosofías, como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto es una lección de metamorfosis.

Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.

La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es así se sujeta a la rigidez de algún parámetro que en determinado momento se quebrará y con él toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de que existe una solución posible para cada circunstancia probable, ¡que existen en realidad muchas soluciones posibles para una circunstancia probable!. Esta “elasticidad” en el pensamiento permite que las acciones se adapten a la realidad más fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.

La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuestión de actitud del STRATEGOS, dado que en él se gesta la orientación estratégica y por medio de él se administra su curso. No existen en realidad planteamientos dirigidos a definir qué es o cómo se logra desarrollar una Estrategia Flexible porque éste es un estado que debe calificar la acción estratégica en todo momento; por ello el fenómeno se entiende y se explica sólo a partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.
 
Consejo No. 17: Lograr Masa Crítica.
 
La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratégicos con los que se cuenta. El poder de una “masa” específica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.
Napoleón decía: “La fuerza de un ejército, igual que la cantidad de movimiento en mecánica, se calcula por la masa multiplicada por la velocidad”.

La organización de negocios que trabaje bajo la lógica de Masa Crítica debe aprender a trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el “volumen” de los Recursos con los que se cuenta se “incrementa”, se “multiplica”. Esto es además mucho mas importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzado Masa Crítica puede neutralizar la ventaja del oponente.
 
Consejo No. 18: Disciplina.
 
Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organización y que tienen la responsabilidad principal en la ejecución de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a la práctica cualquier acción de importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una condición emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algún momento sea producto del proceso de Autoorganización y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conducción.

Una Organización disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan las energías constituidas a su interior.

El coronel Ardant du Picq, escribía: “Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo será ir a donde van los otros sin temblar más que ellos; en una palabra el auténtico espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a estas características. Cuatro hombres igualan a un león”.
 

Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la única opción.

El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en esencia, éxito o fracaso, no existen “medios triunfos” ni “medios fracasos”. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola consideración de los criterios relativos.

Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia sólo pueden medirse entre victoria y fracaso y entendiendo que la Opción representa precisamente la libertad o la facultad de elegir, el STRATEGOS sólo puede trabajar con una premisa: la victoria.

El Principio Estratégico de Hacer de la Victoria la Única Opción no tan sólo pretende destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energía subyacente en las acciones y reacciones de las personas ante ésta encrucijada. Y ésas acciones y reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente este cuadro, enciende (aún sin saberlo) la chispa del deseo y la determinación, ante la cual no se reconocen fácilmente límites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.

Samuel B. Griffith decía: “Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar”.

Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso tiene la responsabilidad no sólo de conseguir que la Organización se convierta en una entidad exitosa, sino también la responsabilidad de ser él mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor orientación de conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años atrás: “No hay hombre más pusilánime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles según las circunstancias. Me hundo en una agitación penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisión, todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar”.
 
Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Información.

Sun Tzu decía: “La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con acontecimientos pasados, ni de cálculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situación del enemigo”

Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales. La Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.

Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: “Es importante reconocer, que se debe conocer”. De allí para adelante la incertidumbre se convierte en un aliado, porque es simultáneamente el mayor enemigo del adversario.
 

 

Lic. Carlos Nava Condarco

39 años, natural de Bolivia. Licenciado en Administración de Empresas. Experto en Estrategia de Negocios. Catedrático de la Universidad Católica Boliviana en la materia de “Política y Estrategia Empresarial”. Experiencia en Gerencia Estratégica de empresas de productos de consumo masivo. Empresario Independiente. Autor del libro en edición: “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”. Director del portal

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