La empatía es la capacidad de percibir el mundo interior emocional y vivencial de otras personas, por lo tanto, es la raíz de la interacción eficaz con otras personas. 

La competencia social, en cambio, está más relacionada con la convivencia externa de las personas, el desenvolvimiento social exento de fricciones y el control de las reglas de juego social. 

Por ejemplo, para poder percibir el miedo de una hija a la escuela, es necesaria la empatía.

 Comunicar a la maestra este problema y ganar su complicidad implica competencia social.

 Esto requiere, por ejemplo, crear un ambiente agradable para la conversación, saber convencer y motivar a otros, moderar los conflictos, contemplar los problemas desde distintas perspectivas, reconocer los sistemas de relación e interacción de los grupos.  

En su mayor medida, tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones y empresas son ‘redes de participación’.

Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden crear, pero no imponer. 

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos.

Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la Inteligencia Emocional (en especial la destreza en las relaciones sociales), aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.  

En un estudio que se publicó en un número de 1993 de la revista HARVARD BUSINESS REVIEW, Robert Kelley y Janet Caplan estudiaron una división de los Laboratorios Bell que se ocupa de diseñar y crear conmutadores telefónicos electrónicos. Esta división está compuesta por equipos de 5 a 150 miembros.

 Su trabajo es muy duro y difícil y obtienen unos resultados bastante apreciables. Kelley y Caplan pidieron a aquellos científicos e ingenieros tan trabajadores que designasen un grupo de entre el 10 y el 15% de sus compañeros que destacaban entre ellos.  

Cuando se comparó a aquellas superestrellas del trabajo con sus compañeros menos rutilantes, se descubrió que se diferenciaban muy poco de los demás y que habían obtenido resultados muy semejantes en los tests de inteligencia y de personalidad, como también eran semejantes sus resultados académicos. Kelley y Caplan se quedaron confusos.

 Estaban decididos a encontrar en qué estribaba la diferencia, de modo que entrevistaron a sus sujetos con mayor profundidad.  

Lo que descubrieron fue sorprendente.

Lo que establecía la diferencia entre las estrellas y los demás era su capacidad para establecer una compenetración con las personas clave dentro del organigrama general de la división, con las personas que conocían las soluciones técnicas y que se las ofrecían con facilidad y con rapidez gracias a la compenetración que habían forjado con ellas en el tiempo (o sea, la destreza para relacionarse).

La estrella podía volver a su grupo con la solución necesaria, evitando retrasos ulteriores en el raudo camino del grupo hacia su objetivo. La ‘inteligencia social’, como la llamó el psicólogo pionero E. L. Thorndike, era lo que establecía la diferencia, y no el C. I., ni ninguna otra cualidad de la personalidad.  

En el mismo número de la HARVARD BUSINESS REVIEW en que se publicó el estudio de Kelley y Caplan, David Krackhardt y Jeffrey Hanson describen tres redes informales que operan entre bastidores en la mayoría de las compañías: 

1) las redes de comunicación de carácter social, 
2) las redes de conocimientos para el asesoramiento técnico, y  
3) las redes de confianza, cuyos miembros pueden poner en común algunos de sus sentimientos más privados y menos aceptables socialmente.  

Las estrellas de Kelley y Caplan eran populares dentro de las redes informales, además de en las redes formales más visibles. Dentro de su Inteligencia Emocional figuraban estas seis destrezas, de las cuales 5 son habilidades sociales:  

1. La capacidad de ver las cosas desde el punto de vista de los demás.  
2. La capacidad de convencer a los demás.  
3. La capacidad de establecer consenso en el desorden aparente.  
4. El don de evitar los conflictos.  
5. La capacidad de coordinar los trabajos de los demás, cuya consecuencia es un trabajo de equipo efectivo.  
6. El deseo de llegar más allá de las obligaciones de su puesto de trabajo y la capacidad de estructurar su tiempo para conseguir realizar las tareas adicionales que han asumido voluntariamente.  
 

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