EXPERIENCIAS DE ACTUALIZACIÓN Y NIVELACIÓN DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS EN LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DEL SECTOR METALMECÁNICO Y DEL RECICLAJE EN CUBA

Autor: Lourdes Fundora Miguel

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE RR.HH.

03 / 2004  

Como parte de mi trabajo como profesora y consultora del Centro de Gestión Empresarial, Superación Técnica y Administrativa del SIME, me relaciono con especialistas, directivos y técnicos de la actividad de recursos humanos en éste sector y nos corresponde contribuir con su actualización en las tendencias más modernas de la actividad a nivel empresarial y concretar a nivel de organización de base algunas políticas de R-H en nuestro sistema SIME.

Actualmente, la dimensión administrativa de nuestras áreas de R-H, se caracteriza por una baja integración del área de personal en la dirección de la empresa, por tanto, los R’H han sido aún, un factor de segunda prioridad en la cuenta de resultados ya que el protagonismo lo han compartido otras áreas como la de producción, ventas, etc.
 
La visión de futuro a la que aspiramos hoy, es una organización competitiva, donde han de introducirse actividades que realmente agreguen valor al recurso humano, convirtiéndose, no sólo en una función del área de Recursos Humanos , sino de todos los directivos de la empresa.  

En este contexto el papel de la DRH cobra especial interés y los responsables de la función se encuentran ante el desafío de adaptarse y-o anticiparse a las necesidades de recursos humanos de la organización, aportando claramente un valor añadido con su función a las personas.
 
La necesidad de orientar nuestra producción y nuestro servicio a la satisfacción del cliente y al mercado, es punto obligado de este trabajo.

¿ Como consignarlo con un obrero que desconoce el objetivo de lo que hace, no está comprometido con esa meta y su única aspiración es obtener beneficios personales?.

Por tanto la transformación necesaria tiene mucho que ver con la estrategia que la empresa ha estudiado para los tres próximos años para su inserción eficaz en el mercado. Tratar de desarrollar esa estrategia divorciadamente del elemento primario, el equipo de trabajo, no conducirá a favorables resultados.
 
Esta consideración nos ha llevado a trabajar diferentes ideas conceptuales de concientización del papel de los recursos humanos en la gestión empresarial.
 
Las políticas y prácticas de R’H deben responder a los objetivos estratégicos y planes de negocios, diseñando prácticas que agreguen valor al trabajador entre las que podemos desarrollar: 

Competencias de los R-H: De lo que se trata es de ir introduciendo de forma paulatina el enfoque de competencias, cuyo punto de partida es el estudio y análisis de puestos y cargos.

Planeación estratégica de los R’h: Recursos a optimizar.
Conocimiento del negocio: Contar con un conocimiento integral acerca de toda la problemática empresarial y de la cartera de negocios y su previsión futura.

Formación y homologación: Preparación integral y polivalente de la fuerza de trabajo y su certificación de acuerdo a los estándares internacionales del sector.

Estudio y análisis de los puestos: Rediseñar los cargos y ampliación de las funciones más actuales.

Evaluación del desempeño: Valorar los resultados y contrastarlos con los óptimos para corregir las desviaciones. Es una importante fuente de retroalimentación y de dirección.

Sistemas de estimulación y motivación: Se trata de vincular el desempeño y los resultados y relacionarlos de manera creadora con sistemas de pagos cuya revisión sistemática se hace necesario.

La GRH debe adquirir las técnicas necesarias para identificar los efectos, en los R’H, de las diversas políticas que pueda aplicar. También ha de traducir los objetivos estratégicos a la definición de comportamientos y tareas coherentes con ellos y realizar los ajustes pertinentes.
 
Se pude decir que, básicamente, ante cada estrategia, la GRH deberá:
Diseñar la organización
Proponer y promover cambios organizativos
Planificar, seleccionar y preparar a los R’H adecuados.

Orientar a los directivos en su gestión con las personas y asesorarlos en la toma de decisiones de personal.

Motivarlos e integrarlos al Plan estratégico, transmitiendo hasta la base operativa la esencia del proceso para que sea entendido y atendido a todos los niveles.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DE R-H

       Técnicas Tradicionales                 Nuevas técnicas

 Otra línea de trabajo importante que debemos desarrollar es la búsqueda de nuevas vías para la organización de la función de R-H, tanto estructural como funcionalmente.

Un departamento o DRH se organiza operativamente considerando elementos de administración “pura de personal”, según sea tipo de su estructura, el tamaño y la localización geográfica de la empresa, el nivel tecnológico, el tipo de dirección, las condiciones de trabajo, el nivel de capacitación técnica de los trabajadores, etc.
 
En cualquier caso podemos señalar que la misión en sentido sustantivo que adopte un Departamento o área de R’H, con independencia de su organización operativa será la de: “ Planificación, dotación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios para cumplir el proyecto empresarial¨..
 
Sin embargo, la formulación e implementación de dicha misión se ve influida hoy por una serie de factores que determinan una particular configuración interna de las propias áreas de R’H con vistas a dar cumplimiento a su razón de ser.
Mencionemos algunas de ellas.

1. Denominación: No existe uniformidad en la denominación.
2. Rango jerárquico: Podrían ser desde un grupo de trabajo hasta una subdirección.
3. Integración de actividades de línea y staff poco particularizadas en cada nivel
4. Funciones realizadas mayormente de administración de personal.
5. Status y cierta distancia de los principales órganos de poder empresarial.
6. Formación del personal de R’H muy variado.
7. Retribución poco equitativa con otros directivos de igual nivel y grado de responsabilidad.
8. Enfoques parciales que van desde jurídicos, ergonómicos, sociológicos, hasta psicológicos y economicistas.
 
Sin embargo, reconocemos que una fuente de autoridad son sus conocimientos especializados y que hoy deben seguir siendo ampliados y profesionalizados.
También puede tener una responsabilidad decisoria formal en determinadas áreas claves como son los salarios y sistemas de pagos, control de asistencia, planificación de plantillas, etc.
 
A nuestro modo de ver, el cambio en la organización operativa de
la DRH y la ampliación y rediseño de sus funciones de nuestra gestión de recursos humanos viene dada por los siguientes factores estratégicos.
 
I. Implantación de los sistemas de gestión de la calidad y la Norma ISO 9000: 2000.

II.Cambios en el mercado de trabajo y las variaciones demográficas y sociales, fuerza de trabajo más especializada, mayor demanda que oferta en sectores claves.

III. Proceso de Perfeccionamiento Empresarial y las nuevas políticas Laboral y Salarial que dan mayor autonomía a los procesos de gestión de RH.

IV. Necesarios incrementos de la productividad a estándares internacionales.

V.   La implantación de nuevas formas organizativas y de dirección como las Unidades Empresariales de Base.

VI.   Mayor vinculación a los procesos estratégicos de la empresa: planeación de recursos humanos y su estimulación.

VII. El Programa Empresarial de Capacitación del SIME.
 
Cuando se conceptualiza la organización del departamento de R-H se integran diferentes tareas y actividades. Ellos son el reflejo de la evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los Dptos de RR.HH.
 
2.1) Cuál es el diseño organizativo actual de las áreas de R-H?

 

Incluyen una amplia gama de funciones administrativas y algunas de gestión, con insuficiente base tecnológica y de Informatización, que van desde el cumplimiento de la legislación vigente, nóminas, SST, planes de capacitación, sistemas puntuales de estimulación y pagos por resultados y la política de empleo y racionalización de la FT para lo que cuenta con la configuración mencionada con anterioridad.

¿Cómo adecuar y transformar la actividad de R-H de manera tal que pueda hacer frente eficazmente a las nuevas exigencias del entorno y al desarrollo empresarial?

¿Qué grados de libertad podemos adaptar en nuestras funciones y actividades conjugando con el entorno jurídico -laboral de hoy?

?Cuáles son las competencias laborales necesarias en nuestros técnicos , especialistas y directivos de la actividad de R-H?

Lo fundamental es adaptar y utilizar toda la amplia experiencia y conocimiento en materia laboral y salarial de nuestros especialistas y prepararlos para promover el cambio y su implementación a la luz del propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial y capacitarlos para una adecuada implementación del SDFT.
 
Se requiere para el desempeño de las nuevas funciones integrar mayor número de especialistas de R-H, que puedan asumir las funciones del SDFT de selección, planeación, sistemas de evaluación, etc.
 
Muchas de las actividades administrativas se pueden informatizar tales como nóminas, inventarios de personas, el expediente laboral ,por lo que se necesitará mayor preparación en nuestros especialistas en informática.
 
 La tarea más importante que tiene ante sí nuestros especialistas es la Implantación y Seguimiento del SDFT y continuar desarrollando proceso de mejora continua, como expresión concreta de la Nueva Política salarial que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige a la Empresa Estatal así como una serie de actividades a desarrollar:
 
1. Descentralización de las actividades de R-H a nivel de base y empresa.
2. Definir y establecer las actividades que son de línea y de staff.
3. Elaboración de métodos, procedimientos y herramientas de gestión que estandaricen los procesos claves involucrados en la gestión de R-H, sin olvidar la mejora continua de los mismos en función de las condiciones de la empresa.  
4. Definición y determinación de los objetivos estratégicos del área de R-H a partir de la orientación estratégica de la empresa y la situación del entorno. La GRH debe seguir la estrategia y apoyarla.
5. Estudio y análisis de los cargos y ocupaciones.
6. Implantación de una estrategia comunicacional que permita ordenar
el flujo informativo tanto operativo como estratégico a toda la empresa.

La Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa Moderna constituye objeto de especial atención de los empresarios, no solo por su incidencia determinante en los resultados cuantitativos y cualitativos de la producción y los servicios sino también y de manera muy particular, por su efecto directo e inmediato en un sustancial y sostenido crecimiento de la productividad del trabajo. 

De ahí que una de las gestiones mas importantes de todo empresario sea la de dirigir, orientar e integrar los esfuerzos en perfeccionar la GRH. 

Es por ello que con la implantación del Sistema de Gestión de recursos Humanos debe lograr la flexibilidad total con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de los Recursos Humanos de la forma mas apropiada a fin de garantizar la misión fundamental de la actividad.
 
El ordenamiento previo de la contabilidad,
La estructura organizativa,
La optimización de los recursos humanos ,
El inventario de las capacidades inteligentes
La implementación de sistemas de gestión de la Calidad y
La implementación de los SDFT en toda su amplitud y profundidad.
 
Por tanto, lograr el éxito competitivo a través de las personas, supone alterar nuestra forma de pensar en relación a los recursos humanos y a las relaciones de trabajo, supone lograr el éxito trabajando con la gente, no sustituyéndola o limitando el alcance de sus actividades y supone ver a las personas como una fuente de ventaja competitiva y no simplemente como un gasto.
 

 

Lourdes Fundora Miguel

Lourdes Fundora Miguel:  PROFESOR CONSULTOR INSTITUCIÓN: CENTRO DE GESTION EMPRESARIAL, SUPERACIÓN TÉCNICA Y ADMINISTRATIVA (GESTA)  Licenciada en Psicología General (Universidad de la Habana) 1987 Master en Gestión de Recursos Humanos 2000 La temática fundamental es la Dirección Estratégica Empresarial, que incluye la Gestión de los Recursos Humanos, con mayor énfasis en la planificación estratégica de los mismos, su dirección y organización.  Master en Gestión de Recursos Humanos por la Facultad de Ingeniería Industrial del Instituto Politécnico José A. Echevarria. (2000). Profesor adjunto de la Universidad ISPJAE.

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