EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Autor: Gilberto Quesada

TRABAJO EN EQUIPO

03 / 2004  

“Empowerment”, tema que durante muchos años desarrollamos en diversas empresas centroamericanas, mucho de ello como parte de la Calidad total. Una de nuestras mejores experiencias fue en el departamento de pisos en Productos de Concreto, hoy Holcim, bajo el liderazgo de uno de los gerentes de mayor avanzada en el área centroamericana. También recordamos excelentes experiencias en el Dpto. de Materiales de Numar, en SC Johnson, Recckit & Colman, Cimer (Levi´s) y otras muchas que hoy no recordamos y también algunas que recordamos como una mala experiencia.

Al revisar nuestros apuntes sobre el tema, encontramos que muchos de los aspectos que en su oportunidad planteábamos bajo el “empowerment”, hoy, como en muchos otros casos, son retomados por herramientas como los “Equipos de Alto Rendimiento”, el Balanced Scorecard (BSC) o bien los principios base de la ISO 9000.2000.

Esto para nosotros es lógico, pues cada cierto tiempo se plantea un tema nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo muchas veces más un diferente énfasis que realmente algo nuevo.
 
Cuando el “empowerment” plantea que “el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro”, define cuatro requisitos de fundamental importancia para las organizaciones:
 
– Orientada al cliente:

Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de los 8 principios que establece ISO 9000:2000.

Esto es lógico que sea así, pues con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.
 
– Eficiente en costos:

Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el “empowerment” únicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en que las empresas estén obligadas cada día, a hacer mucho más con mucho menos, si quieren sobrevivir.

 En ISO se está desarrollando una nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y económicos de los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la guía ISO 10014, lo cual sería un gran logro pues muchos consideran que ha estado muy desligada de los resultados financieros.
 
– Rápida y flexible:

Este requisito podría tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administración burocrática, tan mortales como los altos niveles de colesterol.

El empowerment va más allá, al decir que el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora. ISO también lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso humano.
 
– Mejora Continua

La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho principios.

Para el “empowerment” el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la empresa para poder ser una organización que continua y permanentemente se supera a sí misma. Inclusive va más allá cuando recomienda liberar toda la energía creadora e inexplotada que hay en las empresas.

 Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades.

 Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.
 
El “empowerment”, se operativiza mediante la creación de los equipos de alto rendimiento, o auto administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos “Células Autodirigidas”, pues en todo momento la intención es desarrollarlas al nivel más bajo de la organización.

Una célula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse. Hoy día hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeño, Celdas de Trabajo, Insectos Sociales etc.

De alguna forma son tan solo variaciones de un mismo tema.
 
Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro “Ejecutivo al Minuto”, Si bien es cierto la aplicación del “empowerment” da resultados, es cierto que se necesita más de un minuto para obtenerlos”.

Si los involucrados no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrán como proceder.

 Adicionalmente plantea un requisito, muchas veces difícil de cumplir y es el referido a tener una fe básica en la gente, de lo contrario estará perdiendo el tiempo.

 Blanchard es autor del libro “Empowerment”, base de nuestra propuesta original allá por los años de 1995.
 
Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, cuando decía que no había que dar “empowerment”, únicamente dejar de hacer cosas que más bien restaban a la gente la capacidad de hacer bien las cosas por su propia cuenta.

La gente prefiere dar lo mejor de sí en el trabajo, si se le da la opción, ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos e innovación) para desempeñar magníficamente su puesto, lo único que hay que hacer es liberar ese poder.
 
Cuando se nos pregunta por qué siempre utilizamos la palabra “Empowerment” y no nos decidimos por alguna de las traducciones que otros autores han utilizado, tales como “empoderamiento”, “facultación” y la más reciente “apoderamiento”, nuestra respuesta es que si bien es cierto las dos primeras brindan un sentido lógico a la traducción, con la última nos sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza.

Ante tal problemática preferimos seguir utilizando el término original en inglés, cuya sola palabra implica una mayor fuerza que no es tan fácil de traducir.
 
En el “empowerment”, lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de pertenencia, por derechos propio y no porque se “apoderó”, de algo que no le correspondía, pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es lo correcto y que esté claramente convencida que esta es la única forma de administrar hoy día, de lo contrario, nunca logrará lo que se propone.
 
Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz, el mejor lugar para trabajar.

Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y actúen bajo lo que propone el “empowerment” la gerencia debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unión entre los empleados y el resto de la organización.

 Un gerente que concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero además saca tiempo para entrenar a su personal.
 
Las 3 Claves del “Empowerment”

Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofía: “Compartir Información”, “Crear Autonomía por Fronteras” y “Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos”.
 
Compartir información

Cuando se plantea este primer requisito de “compartir información con todos”, empiezan los problemas, pues no todos los gerentes están dispuestos a dar información sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos.

Nuestra experiencia en su implementación en múltiples empresas, nos enseño que el requisito de “compartir información”, fue algo difícil de superar.

Difícilmente, si los gerentes no están dispuestos a compartir información con sus empleados, podrán tenerlos como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización bajo la filosofía del “Empowerment”.

 Hoy día sabemos que Bill Gates comparte la información de su empresa y que en ello sustenta su éxito.

En Costa Rica, nos contaron una experiencia similar, de una persona que trabajo en el supermercado Yaohan, todos los días recibían información sobre las ventas, utilidades, costos etc., además de promociones, eventos especiales etc.
 
El tema es muy importante porque si no se les brinda información a los empleados, éstos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente así es, muchas empresas mantienen bajo siete llaves información valiosa para la toma de decisiones.

Aclaremos que hablamos en principio sobre la información necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofía, aunque las experiencias de éxito, hablan de información total.
 
Con lo que sí coincidimos es que quienes carecen de información difícilmente podrán actuar con responsabilidad, lo que es válido en sentido contrario, si tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice “La información es la moneda para adquirir responsabilidad”.
 
Aunque es un aspecto difícil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave para brindar “empowerment” a las personas pues les permite entender la situación en términos claros y con ello crear confianza en toda la organización.

Por supuesto además de enseñar a las personas a ser más responsables, las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

Bajo el “empowerment”, los equipos deben tener toda la información que necesitan para tomar cualquier decisión importante que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una utilidad para la compañía.
 
Crear autonomía por fronteras
 
Una de las fallas que se tuvo en la implementación de esta filosofía, fue la ausencia de guías de actuación o bien para decirlo por su nombre “ políticas y procedimientos” que nos ofrece hoy día el “Sistema de Gestión de la Calidad” como se plantea en ISO.
 
Hoy día nos atrevemos a afirmar que una empresa que esté pensando en implementar el “empowerment”, primero debería estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener un sistema de gestión de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de “crear autonomía por fronteras.
 
Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinión de que todas las teorías, doctrinas o filosofías administrativas de nuestros tiempos están interrelacionadas y de una u otra forma se complementan.

De ahí que nos moleste cuando se abandonan algunos proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de río, simplemente porque apareció un “nuevo sabor del mes”.
 
Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniería, más tarde a ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la última técnica dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones “Nos enamoramos del modelo y nos olvidamos del problema”.
 
Con una adecuada sistematización de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos, estarían todavía dando resultados exitosos.

 Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de establecer políticas y procedimientos, a pesar de todas las enseñanzas de la Administración por Políticas y Estandarización que nos dejaron los japoneses.
 
En el “empowerment” se dice “Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados”.

Esto sucedió cuando se cambiaban supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas y creemos que muchas de las empresas certificadas están en peligro de seguir manteniendo la certificación, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas.
 
Las políticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energía en la dirección que la empresa le quiera dar.

 Cuando no se tienen definidas las políticas, equivale a tener un río al que se le quitan las orillas, ya no sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, ahora no es más que un gran pantano.
 
Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de alinear una organización con su estrategia, así se establece en el “empowerment”:
 
– 1. - Misión –propósito. ¿En qué negocio está usted?
BSC: Porqué existimos
– 2. - Valores ¿Cuáles son sus guías operacionales?
BSC: Que es importante para nosotros
– 3. - Imagen ¿Cuál es su visión de futuro?
BSC: Que queremos llegar a ser
– 4. - Metas ¿qué debe hacerse, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?
BSC Cuales son nuestras prioridades
– 5. - Papeles ¿quién hace cada cosa?
BSC Que necesito hacer yo
– 6. - Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
BSC: Iniciativas estratégicas
 
Toda organización tiene que tener claramente definida una Visión convincente, un cuadro del futuro, una imagen que aclare su propósito.

Igual que en BSC y en ISO 9000, en la cláusula 2.3, cada departamento debe traducir la visión y los objetivos en papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue de objetivos.
 
Una visión es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza individual del rompe cabezas.
 
Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas y demás, debe existir congruencia con las cosas de que se les habla cada día y por lo que se le llama la atención.
 
Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el valor decisivo.

La visión le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos aseguran que las cosas se hagan bien.
 
Es importante examinar toda regla, política y proceso para asegurar que contribuye al modelo de organización que se quiere, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre ¿cuál es su papel?, ¿Qué cosas le corresponde resolver?, ¿Cómo se va a responsabilizar? ¿Cuáles son las nuevas reglas?, Y sobre cómo obtener entrenamiento para el nuevo papel. Agregamos una clara definición de competencias.
 
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean implementar el “empowerment”.
 
Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de aplanar una organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más cerca de donde está la acción, se tienen supervisores con un control más amplio, pero también se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros.
 
En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en algo es mucho más poderoso que un grupo desconectado de individuos.

 De ahí la importancia que ISO resalta en el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y Crecimiento.
 
Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de ellas dice “Es un equipo de colaboradores con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo”.

 Otra definición establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto.

Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.

Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad.

 La definición de “Empowerment”, recomienda: “Entregar al funcionario de línea, la “autoridad” para que realice su trabajo”, a la cual le agrega el concepto de “Accountability” de “responder” por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se logre una ventaja competitiva”.

Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas sobre el poder conferido.
 
Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde el gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.
 
En el “empowerment” se pretende enseñar cosas que pueden hacer para depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o competencias.

Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores.
 
Estilo gerencial:

Al cambiar su función, se espera que los nuevos gerentes se concentren más en el desarrollo de planes estratégicos y implementación de un Balanced Scorecard, trabajar más con los clientes para conocer sus necesidades actuales y futuras, así como evaluar el grado de satisfacción con los productos y servicios que se le brindan, examinar nuevos equipos y procedimientos, investigar e impartir el entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos especiales de la empresa.
 
Implementar equipos autodirigidos en resumen es:
– Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados
– Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos
– La insatisfacción es un paso natural del proceso.
– Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
– Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
– Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.
  

 

Gilberto Quesada

Doctor Gilberto Quesada: MBA Presidente Grupo Kaizen S.A. Consultores en Sistemas Integrados de Gestion Calidad, Ambiente, Riesgos Laborales, Balanced Scorecard Tel. (506) 2836192

gilbertoquesadaarrobagrupokaizen.com