MEGA MARKETING TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI

Autor: Efraín Cerrato U.

Productos y servicios

05 / 2004  

LA AUDITORIA DE MERCADEO SEÑALA LOS MAS COMUNES PROBLEMAS EN NUESTRO PAÍS

 

Mas de 15 años de experiencia como auditores en mercadeo para empresas que ofrecen productos de consumo, industriales y servicios al mercado nacional nos han puesto en contacto con una amplia muestra de los problemas que usualmente afectan los resultados y el normal crecimiento de los negocios de dichas empresas.

En este articulo pretendemos señalar en forma reducida, no los síntomas ( de por si muy conocidos; caídas en ventas, perdida de participación de mercado, deterioro de la rentabilidad, etc.) sino, en términos generales, los problemas que en nuestro concepto general tales síntomas y a los cuales debe enfrentarse el mercadeo en nuestro país.

Curiosamente y hasta el mas desprevenido de los lectores lo podrá notar, la mayoría de los problemas mencionados no se originan externamente sino en las propias operaciones de la empresa y no pertenecen al mundo de lo complejo o esotérico sino mas bien al sencillo ámbito del sentido común y de la lógica elemental, como se puede apreciar a continuación:
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1. Por lejos, la principal causa o fuente de problemas la constituye el hecho de que el cliente o el usuario no aparece por parte alguna en el organigrama de la empresa y los funcionarios, que normalmente están mas cerca de quien es la razón de ser de los negocios, son usualmente insignificantes puntos en dicho organigrama ( curiosamente y como es tradicional, la parte mas alta e importante de tal organigrama la ocupan quienes están mas lejos del cliente pero mas cerca de la nomina confidencial ).

2. la falta del periódico análisis y definición (o redefinición) del negocio en el cual esta o debería estar la empresa, para no solo asegurar su desarrollo sino, igualmente importante, para aprovechar al máximo sus recursos. Ya lo ejemplifico Theodore Levitt en 1960 en su famosa miopía del mercadeo; ¿esta usted en el negocio de los ferrocarriles o debiera estar en el del transporte? Agregaríamos: ¿esta usted en el negocio de los dulces o debiera estar en el de las golosinas? ¿esta en el negocio de la ropa o debiera estar en el de la moda? ¿esta en el negocio de los champúes o debiera estar en el de cuidado personal? ¿o en el de la belleza? (Recordemos que la apropiada definición del negocio es la base del planteamiento estratégico que orientara el futuro desarrollo de la empresa).

3. No reconocer que con frecuencia se confunden los síntomas del problema con el problema mismo. Una marcada caída en las ventas será un síntoma y no un problema. El problema puede ser la pobre rotación en el punto de venta sentida por los comerciantes, pero lo que se debe identificar y atacar es la causa; por ejemplo baja calidad en el producto que ha llevado a la perdida de confianza por parte de los consumidores y por consiguiente al deterioro de la demanda. La baja de utilidades será un síntoma y no un problema. El problema será como explicárselo a los accionistas o a Nueva York.

4. No buscar trabajar activamente en la DIFERENCIACIÓN (tangible o intangible) del producto o servicio, por lejos la principal y la mas útil estrategia mercadotecnica. A productos iguales la diferencia competitiva tiende a ser solo un menor precio y en consecuencia un también menor margen operacional.

5. Creer que el solo eje de campaña (publicitaria) es POSICIONAMIENTO y dejar de aprovechar efectivamente esta incomparable estrategia mercadotecnica.

6. La falta de objetivos de empresa para el mediano y largo plazo, cuando ellos existen, no son debidamente comunicados a los miembros de la organización.

7. Olvidar que el mercadeo es esencialmente la permanente búsqueda y uso de acciones estratégicas para incentivar y/o facilitar la demanda de un producto o servicio (a través de cualquiera de las herramientas mercadotecnicas; reposicionamiento, nuevas presentaciones, cambio de empaque, promociones, etc.), lo que lleva frecuentemente a acomodarse con un determinado volumen de negocios o a conformarse con el crecimiento mentiroso en pesos resultante de la inflación

8. El deliberado o inconsciente olvido de que el producto o servicio tiene que ser la estrella y el heroe de la empresa, especialmente en una economía dinámica y altamente competida como la nuestra, en la cual muchos productos o servicios tienden a convertirse obsoletos con una velocidad pasmosa.

9. Olvidar que hay que trabajar con todas las herramientas de la mezcla de mercadotecnia y no solo con las mas vistosas o mas glamorosas.

10. No ser consciente (a pesar de los síntomas) de que la no diferenciación del producto y/o la falta (o pobreza) de franquicia de marca, agravada por la proliferación de competidores, desemboca fácilmente en una guerra de precios, en la cual los únicos perdedores son los productores, mientras que todos los demás asistentes a la fiesta son los ganadores (intermediarios, consumidores, etc.), incluyendo a las entidades bancarias que financian las operaciones de los perdedores.

11. Olvidar que para muchos productos el estándar establecido por el líder de la categoría es el punto de referencia que usualmente utiliza al cliente o consumidor para medir/aceptar productos similares. En consecuencia, a medida que uno se aleja del estándar, se alejara del líder.

12. Olvidarse de monitorear constantemente el mercado para identificar nuevos segmentos, nueva competencia, nuevos comportamientos de comerciantes, clientes y usuarios, nuevas oportunidades, etc. Y de hacer
los ajustes necesarios en sus estrategias.

13. Ignorar que si el producto tiene calidad y puede dar al consumidor los beneficios que promete, su precio debe ser corcondante con ellos (una consumidora dudara mucho en comprar una crema facial desmanchadora si su precio esta por debajo del de otra crema facial que no promete tales beneficios)

14. Olvidar la revisión y/o actualización del diseño y empaque del producto para que este en mejor posición de destacarse (o defenderse) en el punto de venta.

15. Olvidar o no darle suficiente valor/importancia al hecho de que, en el mercadeo de servicios, es el compromiso de su recurso humano lo que hace la diferencia entre los resultados exitosos y los resultados mediocres.

16. No reconocer que en las empresas de servicio la burocracia no controlada siempre desembocara en deficiente atención a los clientes y castigo a la eficiencia y al crecimiento de los negocios.

17. Tratar de posicionar un nuevo producto en un segmento de uso "obvio y fácil" pero pequeño y con reducidas posibilidades de crecimiento.

18. Olvidar que si el producto recientemente lanzado al mercado requiere cambios de hábitos de los consumidores, su demanda efectiva tomara mucho mas tiempo, dinero y esfuerzo que si dichos cambios no son necesarios.

19. Tener prejuicios (sin valido respaldo) frente a determinados medios de comunicación o canales de distribución, los cuales impiden considerarlos seriamente.

20. Aceptar que el concepto de unos pocos familiares y amigos (naturalmente bien intencionados) vale mas que el de los expertos (incluyendo a clientes y usuarios) en cuestiones como diseño del empaque, la apariencia del producto, la publicidad, etc.

21. No contar con la información o las herramientas técnicas para que el concepto expresado por mercadeo prevalezca frente a conceptos con menor soporte (presupuestos de producción, niveles de calidad, etc.)

22. Acomodarse con y no revisar periódicamente, las políticas, sistemas y procedimientos de mercadeo buscando continuamente una mayor eficiencia / productividad/ rentabilidad.

23. Olvidar que para lo que control de calidad es solo un 6 por ciento, para el cliente o usuario es el cien por ciento.

24. Olvidar que cuando por reducir costos se reduce también la calidad del producto o servicio, igualmente se esta reduciendo su aceptación y demanda y de paso abriéndole (gentilmente) la puerta a la competencia.

25. No reconocer que los canales de distribución solo se casan con la rentabilidad (en función de rotación y márgenes), y no, con marcas, vendedores o tradiciones.

26. Olvidar que el consumidor cada vez mas piensa, evalua, compara y decide. Y cada vez menos se comporta mecánicamente.

27. Olvidar que los precios deben ser determinados principalmente en función del mercado y no solo en función de costos.

28. Olvidar que los canales de distribución tienen una razón de ser y que solo el juego limpio produce, de ellos, resultados satisfactorios y duraderos.

29. Olvidar que la fuerza de ventas debe ser entrenada, reentrenada y vuelta a entrenar para que mantenga su posición competitiva frente a las diferentes fuerzas del mercado.

30. Olvidar que un solo vendedor desmotivado le puede producir mas daño a los negocios de la empresa que la desmotivación de 10 a 20 funcionarios u operarios de otros departamentos.

31. Creer que a estas alturas del juego la sola tradición puede mantener vigente la lealtad de cliente y usuarios.

32. Duplicar lo que hace la competencia exitosa, sin molestarse en hacer cosas diferentes, mas creativas, mas originales o mas competitivas.

33. Limitar el aprovechamiento de las inversiones realizadas en investigaciones de mercado, ya sean por deficiente fijación de los objetivos de las mismas, pobre interpretación de sus resultados o simplemente no utilización de los mismos.

34. No reconocer que, por proliferación de competidores, el mercado en que se esta operando se puede estar convirtiendo en un mercado de precios (bajos márgenes y utilidades igualmente bajas).

35. Conformarse con un determinado posicionamiento/ volumen y no evaluar alternativas de reposicionamiento o segmentos de mercado mas grandes y/o mas dinámicos o menos competidos.

36. No reconocer que el solo hecho de ser gerente, esposa o hija del mayor accionista no necesariamente califica al individuo para hacer mas acertados juicios sobre aspectos particulares del mercadeo.

37. Aceptar el excesivo conformismo (o acomodamiento) con resultados no concordantes con la calidad del producto/servicio o su potencial de mercado.

38. Aceptar la ausencia de una fuerte cultura organizacional orientada a darle preponderancia e importancia a los resultados por encima de cualquier otra consideración.

39. Inexistencia o pobre sistema de planteamiento que no permite accionar sino mas bien reaccionar (deficiente y tardíamente) a fenómenos y riesgos internos (crecimiento excesivo de costos, baja productividad, etc.) y externos (competencia, distribuidores improductivos, deterioro de la demanda, etc.).

40. Ausencia de mecanismo para identificar oportunidades de negocios o cambios importantes en el mercado (tendencias, menores costos, mejores precios, nuevos productos, etc.)

41. Desconocimiento de hechos y fenómenos del mercado que pueden estar causando o podrían causar problemas.

42. Reducido o nulo conocimiento del perfil y comportamiento de sus consumidores o usuarios.

43. Campañas de publicidad orientadas mas al gasto que a la inversión. Agencias mal orientadas y peor dirigidas. Deficiente o nula medición de los resultados a los esfuerzos e inversiones en publicidad/ promoción.

44. Buenos productos con demanda real inferior a su potencial por falta de esfuerzo/inversión publicitaria.

45. Alta rotación de personal (vendedores y promotoras) sin conocerse y menos corregirse las razones de dicha rotación.

46. Falta de sistemas adecuados para reclutamiento y evaluación del personal de ventas.

47. Nepotismo improductivo. Políticas de relaciones con el personal, demasiado rígidas o demasiado elásticas.

48. Falta de programas de entrenamiento y desarrollo de personal que permitan o faciliten una mayor eficiencia y productividad. Falta de interés en el tipo de estructura que soportará el crecimiento futuro.

49. Ausencia de sistemas para extender o repetir éxitos y evitar la repetición de fracasos.

50. Ausencia de incentivos que estimulen y aseguren el máximo esfuerzo (o extra) por parte de los vendedores.

51. Deficiente o incompleto censo de clientes potenciales.

52. Altos inventarios de material promocional obsoleto.

53. Deficiente asignación territorial a vendedores.

54. Productos con muy bajo volumen/rentabilidad y ninguna justificación para mantenerlos en el mercado.

55. Sistemas de costos poco confiables que llevan a equivocadas estructuras de precios.

56. Poca o nula actividad en desarrollo o mejora de productos. Capacidad de producción ociosa por largos periodos.

57. Deficientes comunicaciones de dos vías, tanto con personal de la empresa, como con mayoristas y distribuidores.

58. Estrategias de distribución totalmente estadísticas. Excesiva dependencia en pocos canales o no aprovechados adecuadamente.

59. Vacilación en tener precios rentables por desconocimiento de fenómenos asociados a la relación demanda/precio/competencia.

60. Limitado conocimiento de lo que está haciendo/alcanzando la competencia. Generalmente menospreciada o temida en exceso sin razones válidas.

61. Presupuestos de venta (y por consiguiente de producción) sin consultar realidades del merado, ni corresponder a los esfuerzos e inversiones. Excesos o defectos en inventarios que llevan a mayores costos financieros o a distorsiones en las políticas de precios y distribución.

62. Poca y mal orientada, o ninguna actividad/inversión en promoción en punto de venta.

63. Personal de promotoras/impulsadoras (y en algunos casos de vendedores) sin dirección o apoyo a sus actividades y resultados.

64. Poca atención al análisis cuali-cuantitativo de la productividad de vendedores, especialmente a las excepciones o extremos.

65. Vendedores cargados con actividades burocráticas o no relacionadas con sus responsabilidades básicas.

66. Ausencia (o pobreza) de liderazgo recibido por la organización.

Finalmente debemos concluir indicando que solo evitando o solucionando oportunamente problemas como los anteriormente descritos y asegurando el total compromiso de la empresa con el mercadeo sera posible que la empresa, en situaciones económicas como la actual, logre y mantenga un acelerado y solido desarrollo.
 

Efraín Cerrato U.

Realizo estudios de mercadeo en México y una especialización en la Harvard Business School. Fue director de mercadeo para América latina para ames company, división de Miles Laboratorios, inc. Y actualmente es gerente de Efraín Cerrato Asociados Auditores y Consultores en Mercadeo

Aportado por: JULIO CESAR AVILA R.

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