EL ZEITGEIST GERENCIAL: SU GÉNESIS Y OTRAS REFLEXIONES

Autor: Félix Oscar Socorro Márquez

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

05 / 2004

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Debido a una publicación electrónica realizada por la firma Caja Madrid, en la sección "Mundo Empresa" donde de manera errada se afirma que el Zeitgeist Gerencial nació en Alemania, me he sentido motivado a publicar algunos datos que aporté en una entrevista que me hiciera la revista Argentina "Conocimiento y Dirección" (C&D) en su edición N° 57 en el año 2003, que explican a detalle los elementos propios del génesis del modelo, el cual es de mi completa autoría y cuyo nacimiento se originó en Venezuela.

Debido a una publicación electrónica realizada por la firma Caja Madrid, en la sección "Mundo Empresa" donde de manera errada se afirma que el Zeitgeist Gerencial nació en Alemania, me he sentido motivado a publicar algunos datos que aporté en una entrevista que me hiciera la revista Argentina "Conocimiento y Dirección" (C&D) en su edición N° 57 en el año 2003, que explican a detalle los elementos propios del génesis del modelo, el cual es de mi completa autoría y cuyo nacimiento se originó en Venezuela.

Cabe destacar que todo cuanto suelo publicar responde a investigaciones, reflexiones o experiencias propias, en las cuales, si utilizo material de algún autor u otra fuente, de inmediato las cito como una muestra de mi respeto a los derechos que corresponden a sus creadores o a los responsables de su difusión.
A continuación encontrarán una serie de diez (10) preguntas y respuestas relacionadas con el Zeitgeist Gerencial que facilitarán su comprensión y ampliarán el contenido del articulo anterior que posee el mismo nombre, el cual se publicó por primera vez en 1997.

- Pregunta: ¿Cuales son a su entender las principales críticas a la estructura
piramidal y a las estructuras horizontales y matriciales?

- Félix Socorro: Creo que las estructuras piramidales tuvieron su espacio, tiempo y razón de ser. Todo cuanto el hombre del pasado imaginó lo hizo bajo el paradigma piramidal tal vez sin percatarse de ello, desde la concepción del cielo y el infierno hasta la manera en que debía administrarse una familia, todo ha respondido a ese modelo por siglos. Si bien funcionó con sus altos y sus bajos, este tipo de estructura generó una serie de vicios –aún presentes– en la administración que son catalogados comunes e incluso normales: La comunicación en cascada, el miedo (y no el respeto) a la autoridad, diferencias en los ambientes de trabajo (a mayor cargo mayor espacio en la oficina), endiosamiento del patrono y otros elementos que sin duda han sido suficientemente cuestionados y señalados por varios autores. No obstante pienso que el modelo piramidal no puede ser descartado todavía en su totalidad, pues contamos con un importante número de paradigmas que nos impiden hacerlo.

En lo que respecta a las organizaciones horizontales resultan más beneficiosas para los accionistas de las empresas que para la gente –que al final es la empresa– que labora en ella, y esto responde a que al reducir de manera significativa los niveles de desarrollo del personal, en teoría, acerca más a los ejecutivos a la base y ello debería repercutir en una mejor comunicación y por ende mayor calidad en el desempeño, pero la realidad es otra. En las estructuras horizontales el crecimiento se genera por rotación, lo que se denomina crecimiento horizontal, y ello ocurre porque la brecha entre el cargo inicial y el próximo es tan amplia que el empleado debe ser trasladado para mantenerlo motivado, cambiando el ambiente y sacándolo de la rutina, pues le será difícil ascender porque no existe una escala lo suficientemente amplia que le permita hacerlo. En líneas generales esto es todo lo que la estructura horizontal ofrece, si antes había un director con un gerente que poseía un jefe y este a dos supervisores, al aplanar sólo queda el director con los dos supervisores, efectivamente la empresa se ahora los cargos intermedios pero genera una brecha muy amplia entre los niveles de dependencia, de resto el comportamiento es igual al de la estructura piramidal: las ordenes vienen de arriba hacia abajo, la base está más cerca de la línea ejecutiva pero suele comunicarse a través de los puestos intermedios, además se mantiene el mismo paradigma de poder; la diferencia más resaltante es que se tarda más en ocupar cargos de envergadura porque son más competidos.

En lo que respecta a la matricial, es un poco de las dos, sólo que esta distribuye las responsabilidades presupuestarias y de decisión a cada "jefe" de unidad quien será responsable de la rentabilidad de la misma, pero en esa especie de islas interconectadas, los paradigmas de poder, comunicación, delegación y el crecimiento se comportan como en las estructuras piramidales u horizontales.
En el Zeitgeist, el poder y la comunicación están regidos por el paradigma del hecho "circunstancial", el líder será aquel que posea más conocimiento en el área específica del requerimiento, el crecimiento se da en cuatro etapas que se mantienen constantemente en desarrollo. Le invito a leer el artículo: "El paradigma del liderazgo" ahí observará este principio más amplio.

Es por ello que en el cuadro sólo me limito a comparar el Zeitgeist Gerencial con dos estructuras, pues la tendencia ha sido a mantener similares paradigmas.

- Pregunta: ¿Cuál es el principio básico del Zeitgeist Gerencial?

- Félix Socorro: Tal y como lo comento en el artículo, la esencia básica del Zeitgeist es el uso gerencial de la sinergia a través de la administración del conocimiento, obviando los paradigmas que hasta ahora han regido el pensamiento organizacional. Visto de una manera simple, el Zeitgeist Gerencial homologa el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la empresa, no se requiere de "jerarquía" para tener autoridad.

- Pregunta: ¿Cómo nace la teoría del Zeitgeist Gerencial? ¿En qué o en quién se basó para desarrollarla?

- Félix Socorro: Me gustaría poder contar una historia compleja, llena de ejemplos literarios que ofrecieran a quienes se interesen por el Zeitgeist Gerencial un principio épico. Pero no es así. Suelo asociarlo con la manzana de Newton, donde de algo sencillo y tal vez trivial nació la física newtoniana, pues algo así ocurrió con este modelo que podría cambiar nuestra manera de ver a las empresas y el desempeño de nuestros empleados; mi manzana fue el film norteamericano de 1995 The First Knight (El Primer Caballero) donde se cuenta la historia del Rey Arturo. En una de las escenas puede observarse a Sean Conery, representando al rey, sacando su espada y colocándola en una mesa redonda en donde –expone- todos eran iguales. Aunque para el momento ya conocía la historia, fue justo después de verla representada en la película que comencé a imaginar cómo se podía trasladar ese principio de la mesa redonda (más parecido a una junta de accionistas o de ejecutivos) a un esquema administrativo, en fin, organizacional, donde no fuese una actividad momentánea. En mi intento por encontrar literatura relacionada me topé con la historia de Mary Parker Follett y leí por primera vez la expresión alemana zeitgeist, la cual no tenía nada que ver con el tema pero su significado se ajustaba perfectamente a lo que deseaba expresar acerca de las "organizaciones circulares" y el "espíritu nuevo o joven" de la gerencia. No obstante en 1999 pude leer un trabajo que corresponde al escritor Russell L. Ackoff quien habló en 1981 de un modelo organizaciones circulares basado en comités, muy distante del planteamiento que formule en el contenido de mi trabajo.

- Pregunta: ¿Tomó como ejemplo a alguna empresa? ¿Quién fue el primero en ponerla en práctica? ¿Cómo resulto?

- Félix Socorro: Sí, efectivamente. Para el momento en que formulé la teoría trabajaba en la empresa Consultores DANPE 21, esta organización familiar tenía ciertas dificultades debido a la increíble división que existía entres sus unidades, la baja motivación y el predominio de la rutina. Una vez explicado el Zeitgeist Gerencial se decidió implementarlo por etapas, esto significaba la asimilación individual de cada unidad del modelo y su posterior engranaje con las demás. Sería falso decir que no se presentaron dificultades, al principio se malinterpretó el la ausencia de una autoridad oficial y surgieron liderazgos distorsionados, ello exigió enfatizar en la madures de los grupos y reorientación del proceso de adaptación. Una vez comprendidos e internalizados los niveles de conocimiento el proceso fluyó con normalidad hasta lograr un desempeño armónico. Otro de los elementos severamente afectados fue la comunicación y el establecimiento de los roles, ello debido a la carencia un esquema verdaderamente intradisciplinario.

- Pregunta: ¿Podría describir brevemente a esta teoría circular?

- Félix Socorro: Se trata de un modelo donde las personas se encuentran en cuatro niveles de conocimientos en escala ascendente y simultáneas: aprendiz, practicante, ejecutor y consultor, bajo un esquema de liderazgo circunstancial, el cual se basa en que dependiendo del área donde se genere un requerimiento aquel que posee mayor conocimiento se convierte en el líder formal del equipo. Cada individuo es responsable de su aprendizaje y a la vez es responsable de transferir y documentar su conocimiento, independientemente del éxito o fracaso de su practica. Las unidades están principalmente distribuidas por procesos, donde predomina la ecuación: cliente = capital humano = proveedor. En este tipo de gerencia todos son iguales, no hay ni supervisor ni subordinado, quedando tanto la responsabilidad del éxito distribuida en todas las personas que laboran debido a la interdependencia que se genera.

- Pregunta: ¿Quién supervisa el funcionamiento de las diferentes áreas o sectores?

- Félix Socorro: El mismo talento humano. Las personas se han acostumbrado a la presencia del supervisor a lo largo de la historia organizacional debido a que ha sido el paradigma reinante hasta el presente, pero estoy convencido que para muchos empleados la presencia del superior tradicional más que un elemento motivador y de control resulta un ente perturbador y limitante. La intradisciplina resulta de un importante nivel de madurez donde el empleado no solo entiende la responsabilidad de sus acciones, sino el efecto que su desempeño tendrá en las finanzas de la empresa. Este modelo permite conocer cuanto valor se ha generado al día y cuanto debe restarse.

- Pregunta: ¿Quién manda en una empresa cuya estructura se basa en el Zeitgeist
Gerencial?

- Félix Socorro: Una de las primeras cosas que exige la implementación del Zeitgeist Gerencial es la necesidad imperante de poner a un lado los paradigmas tradicionales del poder y con ello lo que respecta a las líneas de mando.

Efectivamente nadie invertirá en un negocio donde el empleado tenga la misma voz y el mismo voto que el dueño, para el momento que vivimos resulta imposible, pero una vez que se alcanza cierta madurez organizacional las empresas pasan a convertirse en comunidades generadoras de riquezas, conocimiento y valor agregado de impacto social, por lo que al haber superado la etapa tradicional requieren de un modelo más flexible que les permita incrementar esos tres factores sin que ello genere las presiones comunes de las empresas modernas.

Sencillamente, en una empresa donde esté presente el Zeitgeist Gerencial mandará (gerenciará) el o los lideres circunstanciales cuyos conocimientos y experiencias ofrezcan a la organización la garantía de dar la respuesta más adecuada al requerimiento que se plantee.

- Pregunta: ¿Todas las áreas se interrelacionan constantemente?

- Félix Socorro: Sí, todas. El principio de la interrelación en es fundamental en el Zeitgeist, eso es precisamente lo que lo hace circular, y aquí bien vale la pena aquel símil utilizado en el articulo que se refiere al modelo como el funcionamiento del cuerpo humano, la naturaleza o el sistema solar. Si una sola parte no está en comunicación con la otra, poniendo en riesgo el equilibrio, se estaría en presencia de cualquier esquema gerencial, menos que en el Zeitgeist.

- Pregunta: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de este sistema? Ventajas y
desventajas

- Félix Socorro: El realidad ningún modelo es perfecto, todos son perfectibles y el Zeitgeist no es una excepción. Aunque pienso que sus fortalezas y debilidades dependerán más de las empresas que lo adopten, podría decirse que su mayor ventaja consiste en el rompimiento de los esquemas tradicionales de gerencia, en su flexibilidad y finalidad. Lo anterior responde a que la organización circular (basada en el conocimiento) está orientada al uso de la sinergia como el medio para alcanzar el éxito y no como la herramienta para responder a un caso puntual. Su principal desventaja consiste en la interpretación que usualmente se le da al esquema de libertades que ofrece, confundiéndola con libertinaje e irreverencia, por lo que se requiere de una madurez organizacional importante para su implementación.

- Pregunta: ¿Éste sistema funciona para todas las empresas por igual o puede serle más útil a unas que a otras?

- Félix Socorro: El modelo ha sido utilizado en empresa de servicios, consultoría y manufactura con éxito desde que lo propuse en 1997, en cada una de ellas ha presentado comportamientos diferentes al momento de la implementación y durante los primeros meses de ejercicio, en algunos casos no ha sido posible lograr su practica en todas las unidades, especialmente aquellas donde predomina el aspecto operativo, por lo que podría decirse que en realidad puede funcionar de manera más efectiva en algunas empresas más que en otras dependiendo principalmente de la cultura que posean y el nivel de madurez adquirido.

- Pregunta: ¿Qué empresas ya lo están poniendo en práctica?

- Félix Socorro: Como estoy trabajando en el libro que contiene el modelo, el cual lleva como título "El Zeitgeist Gerencial: las organizaciones circulares basadas en el conocimiento", donde se nombran las empresas donde se ha implementado el modelo con éxito y con dificultades, me temo que no considero prudente ofrecer los nombre de las mismas, lo que sí puedo comentar es que hasta el presente el modelo que yo he venido proponiendo desde 1997 se ha probado sólo en algunas empresas donde he participado en Venezuela, justamente mi interés por ampliar los escenarios y establecer sus variantes de acuerdo a la cultura de los demás países que lo adopten fue lo que me animó a publicar el artículo del cual he hecho
 

Félix Oscar Socorro Márquez

Félix Socorro Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Actualmente cursa un Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Ha trabajado en el área de Recursos Humanos, conjuntamente con Investigación y Desarrollo desde 1989.

Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones, Consumo Masivo, Educación y Servicios Médicos. Se desempeñó como Director General de Recursos Humanos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, en Barcelona, Venezuela, donde también ejerció la docencia.

Actualmente se desempeña como Consultor Independiente, docente e investigador en las áreas de Recursos Humanos, Gerencia y Administración, trabajando en nuevos modelos y nuevas teorías. Es profesor ocasional de Relaciones Laborales y Recursos Humanos en el Postgrado de Servicios de Salud de la Universidad Católica Andrés Bello en Venezuela, donde también realiza tutorías. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos de su autoría en revistas especializadas de corte internacional como: "Conocimiento y Dirección" (C&D) en Argentina, "Pauta" en Panamá, "ARPrensa" en Colombia y "Recursos Humanos" (ANRI) en Venezuela, destacándose entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA , El Síndrome de Cronos, la Coestima y la Gerencia Bizarra , e investigaciones y reflexiones tales como La delgada línea mortal del profesional (Selección y Subjetividad), Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional. Es colaborador de la Universidad Virtual San Martín de Porres de Perú. Es representante de la Organización Latinoamericana de Administración (OLA) para Venezuela desde Mayo de 2005 Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia.

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