El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.
El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, qué niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mejor análisis al momento de seleccionar la estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genéricas de Michael Porter (liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque) o las estrategias para la internacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia conlleva varios puntos, que se detallarán en este ensayo, para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cuál de los niveles de la compañía se va a aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta es cómo debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar y finalmente la valoración de la estrategia.
Pasos para la selección de la estrategia en las organizaciones
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.
Paso 1. El concepto de estrategia
El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para el autor de este ensayo es la siguiente:
“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y Strickland)
Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
Paso 2. Nivel de la estrategia
En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización se va a aplicar la estrategia y a quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuáles son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:
- Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
- Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos; y
- Finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa).
Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para compañías de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas.
Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias puede participar más de un nivel.
Identificación de la estrategia según nivel de la organización – Fuente: adaptado del libro de libro Administración estratégica, Thompson Strickland
Paso 3. Pensamiento del estratega
El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Paso 4. Valoración de la estrategia
Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.
Marco para la valorización y selección de estrategias – Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes
El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.
La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que sus accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección, se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad.
En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, además es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización? y además es necesario estimar un retorno sobre la inversión.
Conclusiones
No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo.
Para definir el nivel en el cual se va a desarrollar la estrategia es necesario que los empleados de la organización sepan sus funciones y obligaciones y cuán involucrados están en el desarrollo de la estrategia, ergo tienen que trabajar de manera conjunta para lograr que los objetivos se cumplan.
El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los participantes del plan estratégico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para resolver los problemas que se presenten y así lograr los objetivos de largo plazo.
La selección de estrategias implica un análisis cuantitativo y cualitativo para ver cuál es la más rentable para la organización, es necesario hacer estimaciones sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de decisiones.
Mensaje final
La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando con ella se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve la organización. Es necesario romper con el status quo, llegar a cumplir la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.
Bibliografía
- PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. México, Patria Cultural, S.A. 1994.
- OHMAE, Kenichi. La mente del Estratega. México, Mc Graw Hill, 1989.
- THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III, A.J. Mexico, Mc Graw Hill, 1999.
