Los problemas de la fabricación/ Manufacturing en Europa

04 / 2004

Realmente los problemas crecientes de competitividad en empresas de producción/manufacturing tienen preocupados a muchos directivos y consejos de las empresas del sector. Cada vez es más complejo fabricar en Europa debido a los altos costes de mano de obra tanto directos como indirectos. Entonces, la pregunta habitual en consejos y en despachos de directivos es "¿podemos seguir fabricando en Europa o tenemos que irnos a los Países del Este, Asia o Latinoamérica?". La respuesta es que ya no se puede seguir fabricando de la misma manera que hasta ahora tal y como se desarrolla en el presente artículo.

Entonces, la pregunta habitual es "¿podemos seguir fabricando en Europa o tenemos que llevar las plantas a los Países del Este, Asia o Latinoamérica?. No entiendo como nuestros competidores asiáticos pueden tener precios un 30% más bajos que los nuestros". La respuesta es que ya no se puede seguir fabricando de la misma manera que hasta ahora tal y como se desarrolla en el presente artículo.

En este punto, es muy importante señalar que existen muchos casos en los que los costes logísticos o elementos de seguridad, culturales, etc. hacen necesaria la cercanía de los centros productivos a los clientes por lo que condiciona definitivamente las decisiones de los centros productivos y lo desarrollado en el presente artículo no es exactamente aplicable.

Realmente, la "triste realidad" es que Europa ya no es un buen sitio para tener grandes plantas de fabricación con miles de personas haciendo tareas de bajo valor añadido. Esta situación es más grave en países centroeuropeos que en España pero realmente es sólo una evolución natural.

¿Por qué?

La explicación es simple... En países de Europa del Este, Asia, Latinoamérica se dan los siguientes seis condicionantes:

Gran cantidad de mano de obra con un coste mucho menor que en Europa y con mucha mayor flexibilidad laboral.

Además, no estamos hablando de pequeñas diferencias. Como orden de magnitud, la diferencia en el coste total por hora es aproximadamente 50 veces mayor en Alemania que en Sri Lanka. Claramente, esto refleja una desventaja competitiva crítica para la fabricación en Europa frente a la fabricación en algunos países asiáticos (China, .). Siguiendo otros datos y también como orden de magnitud se puede hablar en torno a 0,5 €/hora en China, 2,3 €/hora en México o 0,8 €/hora en India (Fuente: Boston Consulting Group).

En la siguiente gráfica se observa el coste total comparado entre distintos países y tomando el coste en Estados Unidos como la base 100 (Fuente: International Labour Organization 2001):

Costes de materia prima mucho más bajos que en los mercados europeos debido a los menores costes de los proveedores que pueden ofrecer un diferencial importante respecto a sus homólogos europeos o americanos.

Los costes de establecimiento de una planta son mucho menores debido a los menores costes de equipamiento.

Esto sucede ya que en muchos casos, la estructura de los centros productivos en Asia, Este de Europa y Latinoamérica es distinta a la de Europa ya que no es indispensable minimizar la cantidad de mano de obra directa.

Por tanto, las inversiones tecnológicas que se hacen en Europa para minimizar la cantidad de personas no son necesarias con el consecuente ahorro tecnológico.

Menores costes no salariales y fiscales.
En la siguiente gráfica se observa la diferencia de costes no salariales frente a los costes totales de personal son muy diferentes entre unos países y otros. Como ejemplo, se observa que el coste no salarial es más de 5 veces mayor en España que en China (Fuente: International Labour Organization).

Políticas gubernamentales que animan a la inversión extranjera

En muchos de estos países hay políticas gubernamentales que fomentan la inversión extranjero. Un caso claro es el de China donde aparecen zonas geográficas con apoyo gubernamental denominadas Zonas Económicas Especiales (Special Economic Zones (SEZ)) para promover la inversión extranjera ofreciendo muy importantes beneficios fiscales.

En los países de Asia, Este de Europa y Latinoamérica hay un creciente número de personal cualificado a bajo coste (ingenieros, técnicos, etc.) que son totalmente indispensables para la gestión de las plantas así como para funciones de alto valor añadido como I+D.

Como orden de magnitud a nivel de coste, de acuerdo con un reciente estudio, un ingeniero eléctrico cualificado tiene un salario anual en torno a 12 veces menor en China que en los Estados Unidos.

Como ejemplo del número creciente de personal cualificado, actualmente hay dos millones de personas estudiando ingeniería en China.

Soluciones

Ante estas desventajas, realmente las compañías deben recapacitar sobre su posición competitiva en este entorno. Algunas preguntas pueden ser interesantes para comenzar esta reflexión:

1.- ¿Tenemos competidores con precios significativamente menores?
2.- El personal de planta, ¿hace tareas de bajo valor añadido y de conocimiento fácilmente adquirible?
3.- ¿Cuánto representa el coste de personal en la cuenta de pérdidas y ganancias?

Si la conclusión a la reflexión sobre estas preguntas es que el coste de personal es importante (como sucede en todas las empresas de producción) y hace tareas de bajo valor añadido y de conocimiento fácilmente adquirible, la única solución viable en la mayoría de los casos -en el medio y largo plazo- es llevar las plantas productivas al Este de Europa, Asia o Latinoamérica. Haciendo suyo el dicho de "Si no puedes con el enemigo, únete a él".

De todos modos, la decisión de cambio de ubicación de plantas es una decisión compleja y que debe ser un elemento más de la estrategia de la compañía y en la que se deben contemplar muchos elementos tanto de operaciones, tecnologías, procesos, clientes, mercados, cultura, etc. Estos elementos se desarrollarán en un posterior artículo de la presente serie.

Si la respuesta a las preguntas anteriores es que existe un conocimiento diferencial en la empresa frente a sus competidores, la solución pasa por hacer cambios estratégicos pasando de ser una empresa basada en la mano de obra a ser una empresa basada en el conocimiento. Habitualmente, en este cambio de estrategia se ven afectadas de una manera muy importante las estructuras organizativas. En este sentido, lo habitual es pasar de organizaciones centradas en la producción y el producto a organizaciones más centradas en I+D y a los servicios añadidos al cliente.

Como conclusión, la decisión de ubicación de plantas es estratégica en la actualidad para muchas empresas y ofrece importantes oportunidades de diferenciación frente a los competidores. En nuestra experiencia práctica encontramos reducciones de costes desde el 20% y hasta el 40% para empresas que deciden el cambio de ubicación de sus plantas hacia países asiáticos, de Europa del Este o Latinoamérica lo que les supone una importante ventaja competitiva.