E-learning corporativo: herrar o quitar el banco

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Formación y capacitación del talento humano

05 / 2004

Se diría que vivimos, en las grandes empresas, un cierto tránsito parcial de la tradicional formación continua en aula, a la más novedosa –el e-learning– servida por ordenador. Se han puesto en funcionamiento potentes plataformas, se han incorporado los correspondientes cursos on line, y se ha instado a los individuos a servirse. Pero, observando el mercado, más que un paso del restaurante tradicional al self service, podría pensarse a veces que estamos ante la comida rápida, de cuestionada calidad. Por ejemplo, vemos cómo se promete aprender a negociar con éxito en apenas 30 minutos on line, o cómo se argumenta que, en e-learning, no importa la calidad de los contenidos sino la motivación de los alumnos. Se llega a decir que, en e-learning, el éxito se mide por las personas que terminan los cursos (end rate), sin referirse al aprendizaje y la consiguiente mejora del desempeño, propósito éste que no debería ser objeto de adulteración o corrupción. ¿Qué está pasando con el e-learning corporativo en España?

No consiguiendo, quizá, encarar las expectativas de calidad de los usuarios, se dice ya que el e-learning debe complementarse con formación en aula, y se predica el blended learning. Empero, la cosa no es tan fácil para los responsables de recursos humanos, porque hay quien sostiene que la mayoría de los proveedores que son excelentes en e-learning no lo son en formación presencial, y al revés. Curiosamente, quien esto sostiene, Carlos Pelegrín, director de formación de Telefónica de España, también dice que, en e-learning, los mejores resultados se obtienen con contenidos de calidad media, ya que “los contenidos excelentes no aseguran absolutamente nada, e incluso pueden conducir al fracaso”. Pero quizá lo de la excelencia, hablando del e-learning, sea una exageración: los usuarios no parecen mostrarse muy satisfechos con el tránsito. Se viene además reconociendo en diferentes foros que el e-learning es mucho más potente de lo que se está viendo, aunque se añade que hacerlo bien resulta caro.

Reingeniería en marcha

Cogiendo distancia, parece incuestionable que la formación continua precisaba de una cierta reingeniería que apuntara, sinérgicamente y entre otros, a algunos objetivos concretos. Este articulista, aunque introduce lo de la autotelia, no inventa realmente nada, y quizá olvida algo:
Impulso del autoconocimiento, la autocrítica y la mejora permanente.
Protagonismo y motivación intrínseca de las personas, para un aprendizaje sólido y autotélico.
Combinación de la formación orientada a la tarea con el desarrollo de competencias técnicas y personales.
Eficacia de los esfuerzos aplicados, que se traduzca en resultados empresariales.
Desarrollo estratégico de directivos junior, que asegure la consecución de los cambios socioculturales pendientes.
Aprovechamiento del avance técnico y metodológico.
Atención al corto, medio y largo plazo.
A esta evolución contribuyeron quizá elementos como el aprendizaje servido por ordenador, el competency movement, los cambios culturales en las empresas, la difusión de la serendipitosa Red (Internet), la necesidad de mejorar la competitividad, postulados como la learning organization y el knowledge management, etc. En los párrafos que siguen, si el lector nos acompaña, nos referiremos particularmente al e-learning, y explicaremos lo del herrador y el banco.

El e-learning corporativo

Ya desde que apareció la Enseñanza Asistida por Ordenador en los años 80, los proveedores mostraron gran confianza en el desarrollo de la modalidad, y también las grandes empresas del sector de la tecnología parecieron apostar por ella en nuestro país (Telefónica, Alcatel...). Su desarrollo, sin embargo, fue discreto cuantitativa y cualitativamente, hasta que llegó la explosión de Internet para reforzar las expectativas, y se empezó a ver (finales de los 90) el e-learning como una especie de imparable avalancha: los proveedores se asociaron (APeL, AEFOL) en 2001 en defensa de sus intereses, las grandes empresas montaron sus plataformas, y el e-learning constituía ya un sonoro buzzword del escenario neosecular.

¿Qué ha pasado en el periodo 2000-2003? Pues parece que el e-learning corporativo no está siendo suficientemente eficaz, y se empieza a hablar, por ejemplo, de la googlelización del mismo, de que lo bueno son los simuladores, y de que el e-learning debe combinarse con formación presencial (blended learning). Ya nos hemos referido a ellas en otros artículos, pero cabe recordar aquí llamativas declaraciones de José Ignacio Díez –consejero delegado de FYCSA recientemente elegido vicepresidente de la Asociación de Proveedores de e-Learning (APeL)– que identifican el éxito de la formación on line con el start rate y el end rate, sin aludir a los niveles de Kirkpatrick; y que relativizan la importancia de los contenidos, recordando que “quien más y quien menos –aquí el autor alude a la universidad y a los apuntes que tomábamos, para sostener su argumentación– se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios”. Aunque FYCSA se dedica a la creación de contenidos on line, a medida y de catálogo, Díez recomienda a las empresas que dosifiquen bien su inversión en contenidos, y apunta a los elementos motivacionales como factor de “éxito” (es decir, para lograr una elevada participación de las personas en los programas on line). Este proveedor declara que alcanza, en los proyectos on line que gestiona, un end rate global del 72,6%, y habla de éxito en los casos que superan el 75%.

Por otra parte, hay que recordar que la participación de las personas en los cursos on line se estimula a veces mediante sistemas de puntos o créditos con recompensa posterior. Uno, que durante años se dedicó al diseño de cursos off line y on line, y a la función de seguimiento tutelar en campus virtual, cree que el e-learning requiere motivación intrínseca y que ha de ser autotélico; cosa bastante distinta de lo que pasaba en la universidad, en la que, en general, el aprendizaje era más exotélico y la motivación más extrínseca: estudiábamos, sobre todo, para aprobar, y quizá no tanto para aprender. Consideramos, pero no compartimos plenamente, en suma, la analogía de Díez entre la formación continua y la universidad.

Blended learning

Parece sostenerse, en general y como ya hemos recordado, que, para mejorar la calidad y eficacia de la formación, el e-learning debe combinarse, a modo de refuerzo, con sesiones presenciales en aula. Bien, pero, ¿no sería más (o igualmente) propio hablar de formación presencial que, para mejorar su rendimiento o rentabilidad, se ayudara de sesiones individuales on line, como también y según los casos, de lecturas de interés o de ejercicios individuales y colectivos? Efectivamente, habría que analizar cada caso, y, cuando necesitemos un ejemplo, nos referiremos en este artículo al desarrollo de las denominadas soft skills que, en realidad, son necesarias tanto para directivos como para knowledge workers y otros colectivos.

Ante la necesidad de desarrollar fortalezas o habilidades como el pensamiento conceptual, la perspectiva sistémica, la capacidad de síntesis, la empatía, el liderazgo, la creatividad, la alegación, la evaluación, la intuición, la expresión oral y escrita, la indagación, la conciencia organizacional, la integridad, la iniciativa o el autodominio, cabe preguntarse si ello es posible; y, para responderse, cabe pensar primero en los riesgos e inconvenientes que su carencia genera. Efectivamente, se puede avanzar hacia estas metas y otras parecidas, y además, vale la pena intentarlo. El e-learning, que apareció concurriendo con el competency movement, parece haberse mostrado insuficiente para estos propósitos; pero uno duda de si la insuficiencia está en el propio método, o, más probablemente, en los contenidos ofrecidos. Nos sumamos a los que piensan que el e-learning podría dar mucho más de sí, en lo que a eficacia didáctica se refiere, mediante contenidos de calidad.

Si el e-learning no estuviera contribuyendo al aprendizaje, habría que cerrar y “quitar el banco”, como si el herrador no herrara; o, dicho de otro modo, si el e-learning no resultara eficaz, debería despejar el horizonte y rendirse a la formación en aula, o al desarrollo de otros métodos eficaces. Una frase discutible (propia): “La formación continua de los trabajadores y directivos debe encargarse, si es posible, a profesionales de la docencia en los campos correspondientes, que se ayudarán de los métodos más idóneos y rentables, atendiendo al protagonismo de los individuos y a la consecución del aprendizaje y la mejora del desempeño”. El tono la hace sospechosa, pero viene a decir que la formación eficaz es cosa de docentes expertos, y no de tecnólogos o de inexpertos: a veces una perogrullada resulta oportuna, si el lector me permite pensar en alto.

Tanto el diseño de cursos on line, como el seguimiento tutelar o la impartición en aula, habrían de ser obra de buenos docentes, y lo digo porque, desde mi limitada observación, he echado de menos la magia del buen docente en demasiadas ocasiones, cuando accedía a demos de e-learning. De hecho, la formulación de pretenciosos objetivos en cursos on line de apenas un par de horas (o menos) de duración, parece –como seguramente diría Javier Martínez Aldanondo, prestigioso consultor de este sector– una trivialización del aprendizaje.

Herrar o quitar el banco

Pues eso: si el e-learning no demostrara su eficacia como método alternativo e independiente, habría que situarlo, definitivamente, en la lista de métodos complementarios o dependientes, o de learning aids. Desde mi modesto punto de vista, el e-learning corporativo tendría que haber mostrado ya su independencia en no pocos campos y en etapas específicas, porque la tradicional formación a distancia, o aquella minoritaria enseñanza programada impresa, han funcionado como métodos alternativos durante décadas. El e-learning debe hacerlo. El e-learning debe mostrar su eficacia (conseguida mediante contenidos bien concebidos por expertos) y rentabilidad en la consecución de objetivos concretos y realistas.

Pero, si por herrar entendemos poner las herraduras a las caballerías, y para ello necesitábamos el banco, ¿qué entendemos por e-learning? Básicamente, el aprendizaje mediante contenidos y servicios que nos llegan por el ordenador. Naturalmente, un buscador nos puede llevar a contenidos de interés, pero parece más aconsejable disponerlos ad hoc, en las plataformas o campus virtuales ya desplegados en las empresas. Ha habido quizá una tendencia a convertir los cursos on line en escenario de alardes técnicos multimedia y ostentación de interactividad; no obstante, según los objetivos a conseguir, un texto lineal (que incluso se saque por impresora) podría resultar suficiente y satisfactorio: depende del caso, y sin olvidar consultas a tutor y participación en foros virtuales y virtuosos. La calidad de los contenidos nos parece inexcusable, y también nos parece importante disponer un diálogo usuario-sistema, cuando es necesario y está bien concebido, como en aquella enseñanza programada impresa. A fin de autoevaluación y refuerzo didáctico siempre vendría bien el diálogo, a menos que las preguntas o respuestas del sistema añadieran poco o nulo valor.

En espera de la opinión del lector, uno se decanta por productos de e-learning, de catálogo o a medida, de sólido y eficaz contenido, con la necesaria dosis multimedia y de interactividad, que propicien la consecución de objetivos concretos y edificantes. Hay, seguramente, objetivos que pueden alcanzarse mediante e-learning, y hay también otros que quizá demandan otros métodos, únicos o combinados; pero siempre ha de hacerse un buen uso de cada método, ya que es el contenido lo que da sentido al continente (otra perogrullada). Son, desde luego, muchas las voces que apuestan por la eficacia y la calidad.

Preocupados por la calidad y eficacia del e-learning

Las demandas de eficacia y satisfacción de los usuarios son constantes, y sólo recogemos aquí una pequeña muestra. José Antonio Ortego, de Oracle, señala que “los programas de formación on line, para que tengan éxito, deben reunir unos requisitos mínimos de calidad”. Ángela Cruz, directora de Alcatel University, señala: “El contenido de los cursos es de máxima importancia para una experiencia positiva”. Antonio Peñalver, del SCH, se muestra también preocupado por el aspecto pedagógico, y habla de “conseguir un aprendizaje armónico y sencillo para el usuario”; y refiriéndose a la fidelización de los usuarios, Peñalver dice: “El grado de satisfacción del usuario con la oferta formativa hace que se sienta cada vez más proclive a realizar actividades docentes...”. Los expertos de la UOC, María Teresa Arbués y Lluís Tarín, parecen considerar fundamentales los materiales didácticos, y sostienen: “En el contexto de la formación virtual, la creación, diseño y estructuración de los materiales y recursos didácticos son etapas de un proceso fundamental, que se ha de abordar con rigor para asegurar la calidad de los programas y la facilitación del aprendizaje”. Carlos González, de Caja Madrid, dice que “...la tecnología es una condición necesaria (...) pero la suficiencia que puede garantizar el éxito proviene de ofrecer servicios y contenidos desde una perspectiva cliente-proveedor”.

Seguimos. En la web de Capgemini se lee: “La disponibilidad de contenidos de calidad, atractivos y eficaces, unido a la utilización de una plataforma líder de mercado, le permite iniciar los procesos de e-learning en su empresa, con TODAS LAS GARANTÍAS DE ÉXITO”. Javier Martínez Aldanondo sostiene: “La razón por la que muy poca gente es capaz de disfrutar haciendo un curso vía e-learning es porque quien lo ha diseñado, lo ha hecho pensando en sí mismo, en lo que sabe y en lo que cree que los demás deben saber”. Marie Christine Jené, de ITACA: “Pero poca gente se ha parado a pensar en la necesidad de llenar de contenidos estos potentes soportes, y aún menos de contenidos con calidad, adaptados a las necesidades del usuario final”.

Y más. Leemos en vnunet.es: “En segundo lugar, la consultora (se refiere a Forrester) llama la atención sobre los desastrosos efectos del uso de contenido pobre o aburrido, ya que constituye uno de los principales enemigos del éxito del e-learning y conduce directamente al rechazo por parte de sus potenciales usuarios. De acuerdo con Forrester, el contenido que simplemente responde al requerimiento de poder leerse en un soporte electrónico no es el que atrae la atención de los usuarios, y si no responde a las verdaderas necesidades de los alumnos permanecerá inutilizado. Ante este riesgo es necesario asegurarse de que el contenido está bien producido desde el punto de vista técnico y que su diseño atrae a los alumnos, de manera que seleccionar cuidadosamente los contenidos que necesita cada uno de los empleados para crecer profesionalmente a largo plazo es mucho más efectivo que limitarse a adquirir librerías de contenidos con centenares de títulos; sin olvidar que también resulta fundamental asociar los contenidos seleccionados a las competencias clave de los empleados de la organización”.

Un ejemplo

Creemos que queda patente la preocupación por la calidad, pero ahora vamos a ver etapas de desarrollo en que el e-learning podría ser autosuficiente, sin acompañarse de otros métodos. A menudo, cuando envío mis textos a las personas que en los mismos cito, me preguntan qué pretendo con mi artículo, y me sugieren matizaciones que incorporo; en este texto y modestamente, intento defender la independencia del e-learning como método, sin perjuicio del blended learning cuando resulte inexcusable, y siempre con las debidas exigencias de calidad. Entiéndase bien que defiendo la independencia del e-learning en casos concretos y no de modo universal, y lo mejor, si el lector sigue conmigo, es que ponga un ejemplo. Pues eso: por ejemplo, el e-learning podría resultar independiente (o sea, autosuficiente), como alternativa al aula, en los tres o cuatro primeros pasos del desarrollo de soft skills. Veamos los pasos.

1. Pleno conocimiento de la anatomía y dimensiones de la soft skill.
2. Sensibilización sobre el aporte de la misma al desempeño.
3. Estudio de riesgos generados por las carencias correspondientes.
4. Evaluación/autoevaluación del individuo, con feedback si fuera preciso.
5. Plan de mejora, establecido con tutor (coach).
6. Acciones de desarrollo de cada dimensión de la competencia.
7. Seguimiento tutelar del progreso, a modo de coaching.
8. Reflexión-introspección.
9. Asentamiento e interiorización.
10. Comprobación de la mejora del desempeño y los resultados.

Mi modesta impresión, si se acepta esta secuencia, es que, para no pocas habilidades cognitivas y emocionales, al menos los tres primeros pasos podrían resolverse mediante e-learning, como alternativa idónea (por más rentable y flexible) a otros métodos. Incluso, como ya he postulado en otros artículos, el desarrollo de soft skills podría emprenderse por familias. Por referirme a casos concretos, yo recomendaría abordar, en su caso y en paralelo, el desarrollo del pensamiento conceptual, el sistémico, el analítico y el sintético; y recomendaría cultivar juntas la intuición, la creatividad y la serendipidad. Tal vez se verá aquí algún subyacente intento de exoterizar lo esotérico, y también un reconocimiento del solape entre competencias.

Concluyo

Con la pretensión de alimentar el debate, he querido argumentar que un e-learning de calidad puede conseguir metas sólidas y concretas, sin necesidad de combinarse con otros métodos; pero, naturalmente, si las metas son ambiciosas y lejanas (por ejemplo, el desarrollo de soft skills en personal directivo, a lo largo de todos los pasos necesarios), parece necesaria una coordinada combinación de acciones y métodos. Claro, si los contenidos del e-learning no resultaran idóneos, habría que “quitar el banco” y cambiar de método... Lo que yo no veo bien es que se haga aparecer la formación en aula como mero refuerzo del e-learning, para neutralizar sus debilidades; dicho sea sin ánimo de llevar razón.

En suma y aunque sorprende, si verdaderamente los proveedores de formación se especializan, organizan o asocian por métodos, como está ocurriendo (APeL, por ejemplo), convendría definir bien las posibilidades actuales (podrían ser muchas más que las que vemos) del e-learning: qué campos puede abordar, qué objetivos puede alcanzar, a qué usuarios se dirige, qué formas adoptan sus contenidos, qué niveles de calidad son exigibles, qué hay que hacer para alcanzarlos, etc. Sólidos fundamentos tendrá el director de formación de Telefónica, al sostener su visión de la calidad ofrecida por los proveedores de formación, porque esta gran empresa es uno de los principales clientes del mercado, dispuesta además a invertir 10 millones de euros en e-learning en 2004, tras proclamarlo previamente; por eso quizá habría que definir mejor las conexiones objetivos-métodos-contenidos. Se trata –eso nos parece– de alcanzar un aprendizaje eficaz y autotélico que mejore los resultados empresariales: este propósito debería imponerse sobre cualquier asomo de trivialización, adulteración o corrupción del aprendizaje permanente. De otro modo, no sabríamos de qué estamos hablando.

Por añadir algo más de propia cosecha, yo recomendaría algo concreto: que hubiera productos “universales” (y, por tanto, a mejor precio) para los tres primeros pasos del desarrollo de las principales competencias cognitivas y emocionales de los directivos y knowledge workers, y que luego cada empresa emprendiera los siguientes pasos más “a medida”. Difícilmente se puede entender de manera muy distinta el pensamiento conceptual, o el sistémico, o la empatía, o la iniciativa, o la conversación penetrante, o el autocontrol, o el liderazgo, o la flexibilidad, etc., por diferentes clientes, aunque sus modelos de competencias no sean coincidentes. Pero seguramente hay otros espacios en que el e-learning puede resultar eficaz y autosuficiente; y habrá igualmente otros espacios para una cierta polivalencia de los contenidos, que mitiguen el coste de lo “a medida”. Lo dejo aquí. Espero haber contribuido un poquito al debate, y estaré atento a su evolución (la del debate en el sector); naturalmente, no pretende uno imponer sus alegaciones, sino apenas nutrir una discusión más penetrante.

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Ing. José Enebral Fernández

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".