Cuadro de mando logístico: lo que no se puede medir, no se puede gestionar

Autor: Eduardo Navarro   

Mejores prácticas

04 / 2003

La mayoría de las organizaciones están inquietas. Los mercados y los competidores cambian, la competitividad es cada vez mayor y en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situación, las organizaciones están en un momento de búsqueda de soluciones y en el área logística se pueden encontrar muchas de ellas.

En nuestro trabajo habitual de consultoría nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes márgenes debido a la innovación de producto/negocio o a la falta de competidores y que actualmente dicen:

"Cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo".

En el presente artículo, vamos a partir de un modelo simplificado de la cadena logística que se representa a través de la figura siguiente en el que suprimimos la parte de desarrollo de producto y procesos para simplificar:



 


Y para analizar el modelo, se deberían realizar las siguientes preguntas en cada una de las áreas:





 

Obviamente estas preguntas tienen contestaciones subjetivas por lo que se hace indispensable el uso de una serie de parámetros cuantificables que permitan responder a esta serie de preguntas de una manera objetiva.


Es decir, se necesitan una serie de indicadores mediante los cuales se pueda gestionar la cadena logística en cada uno de sus elementos, identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes.

En este momento es cuando aparece el concepto de cuadro de mando logístico como un conjunto de indicadores y metas alineados con la estrategia, los objetivos estratégicos y el cuadro de mando integral de la compañía.

"Se necesitan una serie de indicadores mediante los cuales se pueda gestionar la cadena logística en cada uno de sus elementos, identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes".

Cuadro de mando logístico

Para la construcción del cuadro de mando logístico, se describe a continuación un conjunto de medibles a título de ejemplo que permiten identificar las ineficiencias para cada una de las diferentes áreas en que anteriormente se ha dividido la cadena logística.

Este conjunto de medibles se debe personalizar para cada caso concreto en función del perfil del sector y de la compañía pero pueden servir como una primera aproximación para el desarrollo de un cuadro de mando logístico.

A efectos prácticos es muy importante destacar la importancia de tener conocimientos y experiencia en dos áreas:
La definición exacta del indicador, teniendo en cuenta la casuística concreta de cada compañía y definiendo cada indicador en función de las necesidades concretas.
La importancia de tener perfectamente contrastada la fuente del dato para cada indicador, debido a que la poca claridad de las fuentes de los datos puede ser un problema grave en un proyecto de cuadro de mando.

APROVISIONAMIENTO / PROVEEDORES

¿Es eficaz y eficiente el área de aprovisionamiento y son correctas la gestión de relaciones con los proveedores?. Para responder a esta pregunta existen una serie de indicadores que permiten detectar las ineficiencias en la relación con los proveedores y en la gestión de compras/aprovisionamientos. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes:

Rotación del Inventario de materias primas. Este medible permite detectar ineficiencias de gestión y coordinación entre compras y producción.
Roturas de Stock de materias primas.

Calidad de servicio de proveedores. Mide la calidad de nuestros proveedores, evaluada con los parámetros concretos para cada caso en función de los elementos críticos.

Cumplimiento de entregas de proveedor. Sirve para analizar el cumplimiento de fechas de los proveedores así como el impacto de esos cumplimientos/incumplimientos en el servicio al cliente.

Coste de materias primas sobre precio de venta. Sirve para analizar los costes asociados a materias primas y su impacto sobre la cifra de negocio de la compañía.

FABRICACIÓN

¿Fabricamos eficiente y eficazmente?. En empresas de fabricación, la una parte importante de los costes y de la eficiencia en el servicio se concentran en esta área por lo que es muy importante su correcta medición y control. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes:

Nivel de Eficiencia. Mediante este medible se controlan los niveles de Disponibilidad, Productividad y calidad tanto de la planta como de los diferentes equipos, detectando los posibles cuellos de botella y mostrando su problemática.

Fabricado según Programa. Calidad de la programación en unidades producidas, secuencia y tipo. Los cambios en el programa de fabricación generan una gran cantidad de producto en curso y un gran número de ineficiencias logísticas.

Producto bien a la primera. Porcentaje de unidades que completan correctamente un proceso a la primera y que está totalmente relacionado con el resto del proceso.

Tiempo de ejecución. Es el tiempo que transcurre desde que se descarga la materia prima hasta que se envía el producto acabado. Obviamente, este medible es directamente proporcional al servicio al cliente, en el que también influye el nivel de inventario. Si se logra reducir este medible se consigue disminuir los inventarios, lo que a su vez se convierte en menos manipulación y almacenamiento de material.
Producto en curso (WIP - Work in process).

Coste total (en estandar o en desviaciones). Coste total de los productos fabricados.

ALMACENAJE, TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

¿Se gestiona adecuadamente la cadena post-producción en cuanto a almacenes, transporte y distribución? Para responder a esta pregunta existen una serie de indicadores que permiten detectar las ineficiencias en estas áreas.

Estos medibles pueden variar sustancialmente en función del tipo de distribución empleado en cada caso concreto, y va a ser más variable que el resto de indicadores debido a las diferentes casuísticas que se pueden encontrar. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes:

Coste del almacén sobre ventas. Este medible nos indica el coste de gestión de almacén/almacenes y su impacto en la cifra de negocio.

Productividad del almacén medido como volumen movido por persona o por unidad de tiempo y que permite conocer la utilización y la rentabilidad de recursos en el almacén.

Rotación del Inventario de producto acabado. Este medible permite detectar una ineficiente coordinación de las áreas de distribución y producción.

Coste de gestión de pedido, que apoya a la gestión de costes basados en actividad y que sirve para tomar decisiones como el tamaño mínimo de pedido, por ejemplo.
Desviación entre inventario real y teórico, permite medir la calidad de la gestión de información relacionada con el inventario.

Porcentaje de mermas, como elemento para valorar efectos de stocks excesivos.

Valoración de la calidad en el transporte, valorado en función de los parámetros críticos de cada caso concreto.

Coste frente a coste presupuestado del tranporte (sobrecoste). Este medible nos permite conocer la correcta gestión -desde el punto de vista económico- de. transporte.

Coste frente a coste presupuestado de distribución (sobrecoste). Este medible nos permite conocer la correcta gestión -desde el punto de vista económico- de la distribución.

Cumplimiento de entregas al cliente (delivery performance), sirve para analizar la calidad de servicio al cliente.

Tras haber definido los indicadores, es muy importante- y seguramente la parte más compleja- la definición de objetivos y/o metas para cada indicador, es decir, la definición del valor numérico asociado como objetivo para cada indicador, así como los procedimientos de definición, revisión, responsabilidad y distribución, para cada uno de ellos.

Igualmente, en cualquier proyecto de cuadro de mando resulta interesante realizar un estudio de benchmarking con empresas del mismo sector o de otros sectores de los que se puedan extraer conclusiones interesantes.

"Es muy importante la definición de objetivos y/o metas para cada indicador, así como los procedimientos de definición, revisión, responsabilidad y distribución para cada uno de ellos"

Como conclusión se podría decir que existe un amplio margen, dentro de la gestión logística, para profundizar en la adecuación de aquellos procesos que no aportan valor añadido al cliente, y de esta manera situar a la empresa en una situación de mayor competitividad.

Pero, para ello, resulta imprescindible poseer de una herramienta como el cuadro de mando logístico, el cual, además de identificar las posibles problemáticas, va a permitir definir un objetivo claro de mejora.

 

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
enavarroarrobaimproven.com
www.eduardonavarro.net

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