CRM, en la organización

Autor: Karina Barbosa Gómez

Servicio al cliente

06 / 2004

Para la implementación de CRM es importante conocer su significado, para entender que esperar en una implementación en la organización, también se describen los principales beneficios y riesgos de la implementación de un CRM, así como un método exitoso de implementación de CRM, para después, enfrentarnos a algunas realidades o problemas en la implementación de un CRM, que plantean expertos como Gartner y cual es su situación actual y posible evolución de dicha tecnología vista por el Hype Cycle of Emerging Technology de Gartner.

INTRODUCCIÓN
 
Debido a la competencia global entre las organizaciones, ha surgido la necesidad de establecer enfoques de ventas, para la atracción de clientes y retención de los ya existentes, cambiar el enfoque del negocio, en donde los clientes forman parte fundamental de la organización.
 
El concepto de Customer Relationship Management (CRM), a los inicios de los 90’s se enfoca en una mejora de un canal eficiente e integrado, el cual conduce a la satisfacción y retención del cliente, venta de productos e incremento de las ganancias.
 
El CRM está enfocado en predecir el comportamiento del cliente con respecto a la organización. Se puede definir de una manera clara y sencilla al CRM como la manera de identificar, adquirir y retener a los clientes.
 
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de información en relación a los clientes y a las necesidades de éstos, para anticiparse a sus deseos y así crear la lealtad de ellos hacía la organización.


El CRM, es una estrategia enfocada hacía el cliente, tratando de coordinar a las personas, a los procesos y a la tecnología. La relación con el cliente ha venido revolucionando, y gracias a los avances de las Tecnologías de Información estas estrategias pueden ser aplicadas en la organización. Es importante que la estrategia pueda implementarse de manera gradual, así se podrá incrementar el posible éxito en CRM.

METODOLOGÍA
 
Para la realización de éste artículo se utilizaron documentos encontrados en Biblioteca Digital del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, así como algunas publicaciones del Grupo Gartner, entre otras encontradas en Internet.
 
CONTENIDO
 
“Implementación de CRM en la Organización”
 
Para la implementación de CRM en la organización es importante entender claramente cual es el significado de CRM, como indican López y Shaw (2002), el concepto de CRM en sí no está relacionado directamente con tecnología. CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades, no un software.
 
Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.
 
“Beneficios de la Implementación de CRM”
 
Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM:
 
Una vista única de los datos del cliente.
Información disponible en tiempo real, inmediatamente.
Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
Retención de conocimiento.
Reducción de pérdidas de clientes potenciales.
Estandarizado, un esfuerzo de mejor practica de negocio.
Automatización de tiempo – consumiendo tareas.
Información competitiva y del producto a la mano.
“Riesgos de la Implementación de CRM”
 
A pesar de los beneficios, Shaw (2002) también describe los riesgos que se pueden presentar, dichos riesgos son los siguientes:
 
Dificultad de implementación
Soluciones CRM empresa - nivel tienen una reputación de ser difícil de implementar. Tal dificultad es influenciada por los factores siguientes:
 
La iniciativa de CRM no se meditó y planeó.
La información es inexacta, no esta disponible o se encuentra distribuida en diversos formatos.
Los procesos del negocio y el flujo de trabajo no están definidos correctamente y alineados hacia las entradas requeridas por el sistema.
Los esfuerzos se empantanan en conseguir los requeridos sistemas integrados.
Los requerimientos de arquitectura tecnológica se subestimaron.
Las políticas entre oficinas y la estructura organizacional establecida, hace que la implementación sea difícil. El CRM y otras iniciativas empresariales, requieren cooperación y participación a través de las unidades de negocio.
· Costoso.
· Dependencia con WEB.
· Sobre automatización.
· Efectividad no garantizada.
 
Hansotia (2003) define tres componentes para una implementación de CRM exitosa:
 
Diseño de la estrategia y agilidad organizacional.
Los cambios claves para el equipo de administración de la implementación son:
 
Asegurarse que todos los integrantes del grupo entienden y aceptan la estrategia de CRM.
Crear una organización que aprende, donde el CRM llegara a ser su competencia principal.
Crear una cultura organizacional, que acepte los cambios y pueda adaptarse a los nuevos procesos.
Asegurarse que marketing provee un liderazgo analítico en la organización para identificar y diseñar las iniciativas claves en el CRM basados en el conocimiento del cliente.
Asegurar que el marketing y la tecnología trabajan juntos en el desarrollo de las bases de datos de los clientes que proveen una vista completa de las interacciones de todos los clientes.
Planeación y Análisis para la ejecución de CRM.
Disponibilidad de datos.
Segmentación de los clientes.
Valor scorecard del cliente (Customer Value Scorecard CVS).
 
Ejecución de las interacciones con los clientes.
La tecnología es un facilitador clave en la ejecución de la estrategia de CRM. La agilidad organizacional y la planeación cuidadosa, y todo el análisis también, sin embargo, preceden la administración de las interacciones con el cliente. Si se asume que a una compañía ha tratado estos problemas, la tecnología de la ejecución de CRM presenta a menudo un desafío significativo en la integración de sistemas. Esencialmente el punto de interés esta en entender como los tasas de segmentos de clientes cambian en el tiempo.
 
“Problemas en la Implementación de CRM”
 
Ahora bien en la implementación, Gartner Group afirma que, un 65% de los proyectos de CRM fallan, mientras que Kolsky (2004) dice que el 55% de las veces fallan y explica que las razones pueden ser los siguientes factores:
 
Tecnología que se enlaza con procesos erróneos del negocio.
El pagar demasiado software en vez de centrarse en la compra de la tecnología para apoyar la iniciativa específica del negocio.

Carencia en la administración del cambio (cambios de comportamiento y de procesos), que cuando se combinan con la tecnología adecuada genera beneficio
Por otra parte Navarro extiende un poco más las causas por las que las implementaciones de CRM fallan y lista las siguientes causas:
 
Pensar que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.

Falta de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

No existe "pasión por el cliente", en la cultura de la organización.

Retorno de la inversión poco claro, debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.

Falta de visión y estrategia, es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

No redefinir los procesos, al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.

Mala calidad de los datos e información, uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (Customer Intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
Problemas con la integración, un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o su Data Warehouse.

No gestionar correctamente el cambio, al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
Poca implantación de CRM analítico, la parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

“Factores de éxito para la Implementación de CRM”
 
A pesar de todos esos factores de fracaso, Sarner (2004) menciona 3 factores críticos para lograr el éxito en la implementación de CRM, los cuales son:
 
Nunca subestimar las capacidades del CRM.
Al afrontar un proyecto de CRM, analizar las necesidades de la empresa completa, no solo las de ventas, soporte y marketing.
Continuamente evaluar los procesos internos y usar el CRM para buscar áreas adicionales a ser mejoradas.
“Situación actual del CRM”
 
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el Gartner Hype Cycle, ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.
 
En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas, al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo. Este ciclo queda descrito en la Figura 1.



 

Aplicando la misma grafica para identificar la situación actual del CRM, en la Figura 2, se observa la colocación que tiene.



Valenzuela menciona que, el futuro del CRM, está relacionado al como las empresas entienden que este funciona, si por CRM se entiende como los proveedores de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos. Por el contrario, si CRM es considerado como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares, entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa.
 
CONCLUSIÓN
 
Se puede entender entonces que para la implementación de un CRM es mas que hacer una solicitud a un proveedor de software con las cotizaciones y una presentación de los beneficios que se obtendrán, hay que analizar si la organización esta preparada y quiere un cambio de estrategia orientado hacia el cliente para poder así garantizar el éxito, o por lo menos minimizar el riesgo de fracaso de dicha implementación.
 
Con la implementación y el uso de CRM las organizaciones pueden conservar y conseguir más clientes, y de esa manera permanecer en el mercado competitivo que estamos viviendo.
 
Una implementación de CRM se hace y se planea de forma pausada, así tendremos la posibilidad de que los riesgos sean menores y evidenciaremos los resultados poco a poco; de esta forma se podrán incrementar los casos de éxito.
 
Debemos recordar que el CRM debemos verlo también, como una estrategia de negocio, es por eso que debemos aprender continuamente del comportamiento de nuestra herramienta, debemos observar los movimientos que la competencia esté realizando, así como tener siempre presente que el cliente y su satisfacción son primero.

BIBLIOGRAFÍA
 
Agrawal, M. L. (2003). Customer Relationship Management (CRM) & Corporate
Rrenaissance. Journal of Services Research, Volume 3, Number 2. 149-171. Recuperado Mayo 13, 2004, de EBSCO database.
 
Corner, Ian, Hinton, Mathew. (2002). Customer relationship management systems:
Implementation risks and relationship. Vol.5; 239-252. Recuperado Junio 8, 2004, de Proquest database.
 
Gartner's Hype Cycle. Recuperado Junio 10, 2004, de
http://www.floor.nl/ebiz/gartnershypecycle.htm
 
Hansotia, Behram. (2002). Gearing up for CRM: Antecedents to successful
implementation. Journal of Database Management. Volume 10, 121-133. Recuperado Junio 7, 2004, de Proquest database.

Kolsky, Esteban. (2004). Want to Succeed in CRM? Don't Call It CRM. Recuperado Junio 9, 2004, de Gartner Group database, http://0-biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx
 
López, Carlos. ¿Sabes que es CRM?. Recuperado Junio 1, 2004, de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm
 
Navarro, Eduardo. ¿Qué es CRM?. Recuperado Junio 1, 2004, de
http://www.improven-consultores.com
 
Navarro, Eduardo. Las realidades del CRM. Recuperado Junio 1, 2004, de
http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002/crm.html
 
Sarner, Adam. (2004). With CRM, Viewpoint Proves That Change Is Good. Recuperado
Junio 5, 2004, de Gartner Group database, http://0-biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx
 
Shaw, Rochelle. (2002). Customer Relationship Management (CRM): Overview.
Recuperado Junio 5, 2004, de Gartner Group database, http://0-biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx
 
¡Valenzuela, P.,Franz. ¿Qué es el CRM y cuál es el verdadero significado?. Recuperado Junio 1, 2004, de http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002/crm.html
 

 

ISC. Karina Barbosa Gómez

Edad: 25 años Carrera: Ingeniero en Sistemas Computacionales Actualmente estudia la Maestría en Administración de Tecnologías de Información en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey Fecha de realización: Junio 10, 2004

karybg78arrobayahoo.com.mx

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