TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN PARA CREAR CONOCIMIENTO

Autor: Angel L. Arbonies

Gestión del conocimiento

04 / 2004  

La organización funcional y burocratizada ha utilizado el conocimiento para codificarlo en procedimientos y rutinas, pesando básicamente en las necesidades de producción. En entornos muy dinámicos, las empresas no pueden mantener un sistema de codificación de conocimientos en rutinas acorde con el ritmo de cambio.

Necesitan cambiar los principios organizativos establecidos para producir eficientemente, por otros principios organizativos que permitan aprender e innovar constantemente. Las empresas organizadas para producir eficientemente darán paso a las empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.

La empresa basada en el conocimiento en hipótesis es una empresa que establece básicamente un sistema de relaciones en red donde la lógica de la competición ha sido sustituida – complementada por la lógica de la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Teoría de la organización

Los últimos 30 años han cambiado no solo el entorno que investigamos sino también la forma de investigar. Básicamente la Teoría de la Organización se ha concentrado en una corriente funcionalista donde la organización es un sistema que funciona de forma efectiva si consigue sus metas siempre explícitas. La tarea de la gestión, de acuerdo a este punto de vista es definir y conseguir estas metas. El investigador debe tomar datos objetivos acerca de cómo la organización funciona alrededor de estos objetivos mientras la investigación sigue un método científico clásico.

Pero han aparecido otras aproximaciones teóricas, algunas derivando del funcionalismo, y otras retándolo. David Silverman [1] en 1971 abrió la caja de Pandora poniendo sobre la mesa la “construcción social” frente al “deteminismo social”, la lógica interpretativa frente a la lógica de la causalidad, y los actores frente a los sistemas, y la definición plural de situaciones frente a la definición singular basada en metas y objetivos únicos.

Weick (1969) [2] promovió la idea del estudio del “organising” frente al estudio de la organización en línea con las ideas de Silverman.

El cambio fundamental llegó con el Postmodernismo. El objeto de estudio siempre relativo, es no una entidad con características esenciales sino un ente socialmente construido. El estatus del investigador también es cuestionado, y ya no es un observador objetivo sino necesariamente involucrado. Se acabaron los tiempos donde se tenían certezas acerca de lo que son las organizaciones, el papel del investigador, el papel de la metodología, y la naturaleza de la teoría.

Las investigaciones se han convertido en conversaciones o diálogos, para relacionar las organizaciones como objetos empíricos, organización como discurso teórico y organizando como proceso social.

Los investigadores participan en la conversación interpretando y representando, y siempre implicados en una elección acerca de lo que queremos representar y como queremos representarlo. Los investigadores como lectores de una realidad interpretan esta realidad de forma activa, dándole un sentido. Los lectores dan sentido a las palabras y hacen sus propias representaciones.

Desde la burocracia a la fluidez: Nuevas formas organizacionales

La burocracia ha dominado los estudios sobre organizaciones. Weber [3] sistematizó el concepto de organización caracterizado por :Centralización, Jerarquía, Autoridad, Disciplina, Reglas y División del trabajo, creando el arquetipo de organización.

Aunque nadie puede pensar que este arquetipo este superado, ni siquiera su relevancia, si constatamos la aparición de nuevas formas organizativas en tres direcciones

a) el fin de los límites de la empresa y la realidad interorganizacional de cualquier organización, valga la expresión. La fuente de capacidad y capacitación de una empresa ya no reside exclusivamente dentro de sus límites. Manteniendo, modificando y transformando las relaciones las organizaciones pueden construir su propio entorno.
b) Para tener éxito en las relaciones externas se requieren nuevas relaciones internas, y dominar la capacidad de innovar, y crear en una red interna de colaboración que también incluya clientes, proveedores otros socios estratégicos. Las habilidades de liderazgo, creación de equipos e intercambio de conocimiento deben ser rasgos de esta red interna.
c) La jerarquía si no eliminada, cambia de significación. Es un medio más para conseguir coordinar e integrar acciones de diferentes personas en distinto espacio y tiempo.

Metáforas organizativas

Los directivos de empresa se ven sometidos a una constante tormenta de nuevos planteamientos basados en docenas de caminos para crear la estructura de sus empresas, lo que refuerza la idea de que estamos en el borde de un sistema caótico que sin delinear claramente las nuevas formas organizativas comienza a vislumbrar formas organizacionales basados en una nueva lógica y enterrando el sistema burocrático – mecanicista.

La cuestión es no abandonarse a los movimientos superficiales y observar a un nivel más profundo, más sistémico, para tratar de comprender. Como dice Heisenberg, al fin y al cabo comprender no es sino reconocer que diferentes fenómenos forman parte de un todo coherente. Un conocimiento genuino es aquel que atraviesa la superficie de las evidencias para encontrar un modelo.

Una manera de afrontar estos problemas es el uso de metáforas para acercarnos a la comprensión de la realidad organizacional. Son maneras, nuevas, de “leer” una realidad sin olvidar que el lector rescribe con su interpretación el texto, siendo un agente no neutral, y en último termino el constructor de la realidad observada.

Para hablar de conocimiento en las organizaciones necesitamos nuevas metáforas que sustituyan la metáfora de la máquina, propia de la era industrial.. Metáfora abarca proceso general de imagen donde A es visto como B, de manera que bajo ese prisma podemos acercarnos a realidades complejas y multifacéticas. Es una forma de pensar y ver la realidad. Son imágenes que capturan rápidamente el interés pero por el contrario presentan una tremenda dificultad de ser aplicadas en la práctica. Todas las construcciones del management tienen algo de verdad pero muchas veces tienden a simplificar en exceso el complejo mundo de la empresa. Quizás debamos aceptar finalmente que las empresas son sistemas complejos, no como metáfora sino aceptando la verdadera complejidad de la misma.

Las metáforas tienen la capacidad de capturar la atención, mientras hacen comprensible y moldeable la organización Aunque no debemos nunca olvidar que es la teoría a través de la que observamos la situación, la que al final decide lo que vemos (Einstein), sin que esto signifique que no hay una realidad observable, esta se revela según la perspectiva que adoptemos. Lo que nos lleva también considerar que el uso de metáforas es también un medio de acción para moldear la organización. Ampliemos nuestro pensamiento, sobre el sistema burocrático – mecanicista- y ampliaremos considerablemente nuestra posibilidades de moldear nuevas organizaciones.

Algunas metáforas habituales en la narrativa de las organizaciones son:

CUADRO 1

Si conseguimos pensar y actuar de nuevas maneras, crearemos nuevos espacios de posibilidades y quizás solventemos algunos de los problemas que la organización mecanicista ha dejado, movilizando a nivel práctico nuevos caminos para resolver los problemas de cambio e innovación.
 
Vamos a ver como la empresa del siglo XXI tiene que hacer frente a una creciente complejidad, de manera que los mecanismos de respuesta ante esta complejidad, van igualmente evolucionando por parte de las organizaciones, mientras que al mismo tiempo somos capaces de ir construyendo nuevas metáforas para leer la vida organizacional.

El conocimiento como un acto necesita de nuevas metáforas organizativas
 
El conocimiento no se comporta como un objeto y por lo tanto tratarlo como tal solo puede ser transitorio. Lo necesario hasta que sepamos utilizarlo en toda su extensión.

La esencia del conocimiento es la acción, conozco cuando se que voy a hacer, y esto sin entrar a otras discusiones, es lo que nos interesa para el mundo de la producción de bienes y servicios.
 
De hecho el conocimiento como acto tiene tres constituyentes: el conocedor, lo conocido y un contexto. Cuando uno de estos tres constituyentes no forma parte de la reflexión estamos hablando de otra cosa, no de conocimiento. El conocimiento es un acto, no un stock, que exige la participación de una persona, el conocedor, que conoce inevitablemente dentro de un contexto o cultura determinada.  Es un bien de segundo orden que esta afectado por la indeterminación, ya que presenta situaciones muy diferentes si sabes lo que no sabes, si sabes lo que sabes, y si no sabes lo que sabes, tanto a nivel individual como de grupo.
 
El conocimiento no es nunca un objeto y por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por supuesto no se puede gestionar [1]. Lo que se almacena y reutiliza es información. Lo que se gestiona es la selección y distribución de información relevante pero el acto de conocer exige la presencia de un conocedor que irremisiblemente formará parte de un contexto determinado que influirá en dicho conocimiento y en su utilización.
 
Si no es posible separar el conocedor y lo conocido la forma de articular el conocimiento y gestionar su creación es sensiblemente diferente de quien no parte de esta importante premisa. El conocimiento es la utilización inteligente de información relevante por personas que lo utilizan dentro de un contexto determinado para un propósito. En las organizaciones empresariales el propósito general será innovar.
 
Por lo tanto podemos referirnos al conocimiento formulando una serie de principios básicos que nos ayuden a reconocerlo. Ver Cuadro 1.

CUADRO 2. EL CONOCIMIENTO ES UN ACTO, NO UN OBJETO

Estas aseveraciones son tan importantes por sus consecuencias para la vida de las empresas que nos llevan a formular una cuestión de mucho más calado. ¿Es necesario aprender a gestionar este “recurso” de forma diferente o simplemente es tan decisivo que lo que hay que cambiar es la forma de gestionar? Si queremos “no despilfarrar conocimiento” debemos repensar la forma de organizar la empresa, porque el conocimiento es un “recurso” que funciona de forma muy diferente a los recursos físicos.

CUADRO 3: EL CONOCIMIENTO ES UN RECURSO QUE DESAFIA LAS PREMISAS DE LA GESTION DE RECURSOS FISICOS
 

Esto es una propuesta de cambio de perspectiva, porque lo más contradictorio es tratar al conocimiento como materia, volumen o como contenido, porque simplemente no cambia la forma de hacer las cosas.

Debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un objeto, y estudiarlo como un acto. El proceso de conocer como opuesto al conocimiento como un objeto. Esta visión es también una toma de posición puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también como destinatario último. Ontológicamente se parte de un principio de amancipación de las personas, que son los poseedores últimos del conocimiento, y que lo ceden voluntariamente a la organización (Trabajadores del conocimiento ). Epistemológicamente se plantea la combinación entre conocimiento tácito y explícito, y conocimiento individual y grupal.

Se trata no solo de entender como las organizaciones crean nuevos productos, nuevos métodos, y nuevas formas de organización sino de algo más importante que es entender como las organizaciones crean el conocimiento que hace posible esa creación. Este es el trabajo que falta por completar en el paradigma de la empresa como un sistema que procesa información formulado por Simon en 1945.

Posibles metáforas organizativas para crear conocimiento

Podemos establecer como diálogo unos estados evolutivos donde percibimos a la empresa en un estado primero post – mecanicista, como un sistema vivo que se adapta y sobrevive a un entorno cambiante y complejo. Se trata de buscar la adaptabilidad a circunstancias cambiantes, para lo que nos sirve observar como los organismos vivos realizan esta función. Diferentes especies están mejor preparadas para sobrevivir en distintos ambientes, trataremos de entender como nacen, crecen, se desarrollan y declinan las organizaciones, analizamos las relaciones entre especies, y evolución en un sistema más amplio. Aún, dentro de la metáfora de los organismos vivos, vemos como las especies que mejor se desarrollan son las que tienen mayor capacidad de procesar información, las inteligentes y capaces de aprender. La capacidad de aprender es el rasgo distintivo de los supervivientes.

En un estadio mas evolucionado, veremos a las organizaciones, no como estructura sino como un sistema adaptativo complejo, a través de la creación de una identidad propia, canalizada a través de unos distintos atractores que de hecho compiten entre sí.

Frente a los estados evolutivos primeros basados en la selección o adaptación, no se asume que el cambio se genere en el entorno. Los sistemas vivos, según este estado evolutivo son sistemas cerrados donde el principal producto es regenerar el propio sistema frente a los cambios, es decir crear una identidad. Los cambios son asimilados para mantener una identidad expresada en un conjunto de relaciones haciendo del entorno no un elemento externo al sistema sino parte de esta identidad.

Desde esta perspectiva es desde donde podemos desarrollar investigación activa en empresas, incorporando conceptos emergentes, para construir modelos generales y de aplicación que desaten el conocimiento y la innovación en las organizaciones.

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1 Silverman, D. (1971), “The Theory of Organizations: A Sociological Framework”,. London: Heineman.
2 Weick, K (1969), “The Social Psychology of Organising”. Reading MA: Addison – Wesley.
3 Weber, M. (1947), “The Theory of Social and Economic Organization”, London: Oxford University Press.
 

 

Angel L. Arbonies

Director General de MIK, Mondragon Centro de Investigación en Gestión Centro corporativo de Mondragón Corporación Cooperativa

 

El Sr. Arbonies es licenciado en ciencias Empresariales por la ESTE (Universidad de Deusto) y Mphil (Master por Investigación) por la Universidad de Sussex en TECHNOLOGY AND INNOVATION MANAGEMENT, desarrollando la investigación en la prestigiosa Science Policy Research Unit (SPRU) de la citada Universidad. Angel L. Arboníes Ortiz ha desarrollado una intensa actividad en diversos campos relacionados con la gestión empresarial, especialmente desde el punto de vista de la consultoría. Fue Director Comercial de Gogar S. Coop, para pasar a ser consultor en Azter y en el centro de Diseño Industrial, DZ. En esta institución fue consultor de marketing dentro de la División de Promoción, y responsable de Auditoría de Diseño. Después de su especialización en el campo de la Gestión de la Innovación, dirigió para la Diputación Foral de Bizkaia, dos cursos avanzados de gestión: "Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos" y "Gestión de la Innovación". Durante cuatro años ha sido responsable del Area de empresa de IKEI, donde ha contribuido decisivamente al crecimiento de esta división, lanzando la Consultoría en Gestión de la Innovación. Entre sus trabajos relacionados con la innovación, destacan Innoval, Dirección Estratégica del programa Reto. Igualmente dentro de IKEI, ha sido consultor en estrategia para importantes empresas e instituciones. Es autor del libro "Nuevos enfoques en la innovación de productos para la empresa industrial" publicado por la diputación Foral de Bizkaia, y reeditado en 1993 por Editorial Díaz de santos y APD. Es autor del "Manual de Gestión de Diseño" para DZ. Es miembro del Design Management Institute, The Strategic Planning Society y de ISPIM (International Society for Professionals on Innovation Management). Después de fundar y dirigir el Cluster del Conocimiento durante 5 años, es actualmente el Director General de MIK, Mondragon Centro de Investigación en Gestión, centro corporativo de Mondragón Corporación Cooperativa.

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