Una pyme ante el cuadro de mando : Muebles Carrejo S.l.

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

Estrategia y dirección estratégica

10 / 2003

I PENSAR EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS Para Antonio Sopeña, esta primavera del 2002 comenzaba con una magnífica noticia: su hijo mayor Julio terminaría la carrera de Sociología en la Universidad de Salamanca con notas excelentes.

Era el primer universitario de la familia Sopeña, que durante generaciones se había dedicado a trabajar la madera, hayas, robles, nogales, sacadas de los bosques de Saja para convertirlas en hermosos y sólidos muebles que vendían a clientes de La Montaña (hoy Cantabria), Vizcaya, Burgos, etc.

En 1976 Antonio sucedió a su padre en la dirección del negocio y poco a poco fue transformando el taller en una fábrica, a la vez que, no sin cierta tristeza, abandonaba la utilización de las especies autóctonas sustituyéndolas por productos aglomerados. 

La escasez de madera -y por lo tanto su precio prohibitivo- junto con la aparición en el el mercado de maquinaria sofisticada -que requería productos planos y absolutamente regulares para poder funcionar- eran las causas de que Antonio se decidiera a transformar la fabricación más o menos artesanal por otra mucho más estandarizada y con volúmenes de producción incomparablemente más altos. No le había ido mal. Tenía una fábrica nueva con casi 4000 metros cuadrados construidos y con la maquinaria más moderna. Al comienzo de este años 2002, la plantilla total de la empresa era de 64 personas, idéntica a la del año anterior. La producción en 2001 había sido de casi 8 millones de euros. 

Es decir, vendía más de 125 mil euros por empleado, que se convertían en más de 148 mil computando únicamente las cincuenta y cuatro personas que se ocupaban de la producción directa. El coste total de la plantilla había sido en 2001 de 1,6 millones de euros, y el de la plantilla de producción directa 1,2 millones. Trató de hacer memoria de cómo era la estructura de costes 30 años atrás para compararla con la de ahora. Hizo una pequeña tabla -tenía muy buena memoria- y los resultados le sorprendieron:

Lo cierto es que en 2001 por una serie de razones internas y externas -después del 11 de septiembre las ventas bajaron un 10% hasta diciembre inclusive- la producción y las ventas se habían quedado en un 82% de la cifra óptima. Quizá en 2002 se podría llegar a un 95% e incluso a un 100% de actividad.

Los márgenes se había estrechado mucho; sin embargo Antonio no era nada nostálgico: “cualquier tiempo pasado fue peor”. Ahora había que competir. Sus 52 años no le pesaban todavía aunque con frecuencia se preguntaba qué sería de su empresa cuando decidiera retirarse; ninguno de sus hijos parecía dispuesto a sucederle.

Tenía ganas de hablar con Julio, preguntarle qué proyectos tenía, cómo y dónde iba a ejercer de sociólogo, si necesitaría ayuda económica para establecerse……

Llegó la Semana Santa y Julio volvió a casa de vacaciones. En una tarde fría y lluviosa de Jueves Santo, padre e hijo, con la presencia silenciosa de la esposa y madre, Jesusa, los tres sentados frente al fuego de la chimenea, 

Antonio: Faltan poco más de tres meses para que acabes la carrera; nunca hemos hablado de qué piensas hacer después, la verdad es que no sé muy bien qué “salidas” tienen tus estudios. Tu madre y yo estamos muy orgullosos de ti, de tu esfuerzo durante toda la carrera, y queremos ayudarte en todo lo que podamos.

Julio: Me parece muy bien que hablemos de ello. Vengo dándole muchas vueltas a mi futuro y quiero contaros la conclusión a la que he llegado. Desde que tengo memoria me he sentido muy querido por vosotros; con el paso de los años he llegado a valorar la disciplina que me impusisteis. A vosotros os debo una gran parte de lo que soy y de lo que he hecho. Creo que la “salida” que más me interesa, en la que mejor puedo desarrollar mis capacidades, es trabajar contigo en la fábrica. Durante mucho tiempo me he preguntado si esta elección no era más que el deseo de “pagaros” a costa de sacrificar mi carrera universitaria. La respuesta es no; quiero trabajar contigo en la fábrica porque estoy seguro de que puedo aportar mucho a la empresa, continuar lo que tú has hecho y, entre los dos, hacer de ella una pequeña-gran empresa. Creedme que es lo que más me ilusiona.

Era la única “salida” que Antonio no había previsto. Se sentía como sacudido por un torbellino, como cuando las olas le volteaban en los días de mar fuerte en la playa de Oyambre. No tenía fuerzas para hablar.

Antonio: No podía ni imaginarlo. Es lo único que no se me había ocurrido……

Julio: Lo comprendo, tenía que habértelo planteado de otra forma porque llevo pensándolo muchos meses, desde que opté por la especialidad de Sociología Industrial en octubre ,y ahora te lo he “soltado” de sopetón. Pero, dime, ¿no quieres que me incorpore al negocio?

Antonio: La nuestra es una empresa muy pequeña, una pyme de las más pequeñas; no le veo, casi no creo, en un futuro a largo plazo que es lo que tú necesitas.
Julio: Mira, te propongo, os propongo, un plan. Ahora tengo que hacer la tesina de final de carrera. Tengo casi cuatro meses para prepararla y presentarla en Salamanca. ¿Aceptarías al menos que basara la tesina en un estudio de nuestra fábrica?
Antonio: Nada me gustaría más. Por supuesto. Sin embargo, quiero prevenirte. Ésta es una empresa tradicional, ten cuidado con lo que haces, no vaya a ser que me “revuelvas el gallinero”.

Julio: No tengas miedo. Sólo voy a analizar algunas cosas. Además, son para un trabajo para la Universidad. Así podremos explicarlo. Por tu parte, siempre podrás añadir que son “cosas de Julio” que tiene que hacer el trabajo de fin de carrera y que “Carrejo y mamá le tiran mucho y por eso ha decidido hacerlo en casa”. Por cierto, Miguel me va ayudar porque está terminando Empresariales y él también tiene que hacer una tesina……….

El lunes de Pascua Julio y Miguel empezaron a trabajar en sus tesinas hablando largamente con Julio, que estaba a la vez preocupado -porque no era capaz de calibrar las reacciones del personal, y sobre todo la del encargado de la fábrica, Rufino- y encantado de que, al fin, su empresa mereciera la observación y el análisis de universitarios hechos y derechos.

Julio les mostró el cuadro comparativo de 1976 con 2001. Los jóvenes le miraron con atención y pensaron que entender la estructura de costes era un buen punto de partida. Sobre todo porque de cada 100 euros vendidos, 42 eran lo que su padre llamaba costes indirectos y gastos generales. Un porcentaje muy importante que habría que “desentrañar”.

Decidieron centrarse por el momento en el año 2001 y en el primer trimestre de 2002.

La calidad de los muebles era excelente, quizá demasiada para los precios a los que vendía “Muebles Carrejo,S.L.”. Tendrían que investigar la que ofrecían los competidores más directos. Julio les decía que la calidad era una de sus obsesiones, aunque algunos representantes le informaban de que estaban perdiendo operaciones importantes porque los clientes, minoristas de muebles, les decían que había en el mercado otros productos similares, cuando no idénticos entre un 15% y un 20% más baratos. Uno de los grandes problemas del sector era la copia de modelos. Los fabricantes parecían miembros de pelotones de ejecución porque continuamente “fusilaban” lo que les parecía comercial.

Julio no se explicaba cómo eran posibles esas diferencias. Compraba tan bien como el mejor. El resto de sus costes de todo tipo eran tan bajos como los de los más eficientes. Tenía que existir alguna explicación. En ese momento le interrumpió Miguel:
¿Tienes información financiera de tus competidores más significativos?. Ya sabes que si son sociedades como la tuya, todos los años depositan sus cuentas en el Registro Mercantil. 
Eso es muy importante- corroboró Julio- pero tenemos que saber más de ellos, sobre todo de su calidad, sin olvidar que parte del problema será nuestro; con frecuencia preferimos buscar los motivos fuera cuando deberíamos indagar en nuestra propia casa. Papá,¿cuáles son los procesos más importantes de la fábrica? 

Pues todos- respondió Antonio. Desde que empezamos la producción hasta que la terminamos. Ten en cuenta que tenemos una gran cantidad de producción en curso porque nosotros aserramos los paneles de aglomerado, los chapamos, ponemos los cantos- eso sí, siempre de madera maciza porque un canto o un borde macizo es un signo de gran calidad. No hacemos como otros que se limitan a chaparlos. Tenemos dos líneas de producción, una de mueble de calidad; otra más corriente pero las dos se fabrican con cantos macizos. Pero no importa la línea, todos nos copiamos a todos. 

Hace poco leí un artículo en una revista de etnografía. Se estaba utilizando esta ciencia para estudiar lo que la gente hacía en su casa, en su trabajo, y a partir de ahí, decidir el diseño y la funcionalidad de los productos. Contaba el caso de una investigadora que estaba analizando las costumbres de una familia, hablando con la madre en la cocina. Mientras hablaban, la señora de la casa se dio cuenta de que estaba abierta una puerta de los armarios altos; se subió a un taburete y con una cuchara que había cogido del cajón de los cubiertos, empujó la manilla y cerró la puerta. La investigadora le preguntó qué hacia: “Lo de siempre, cerrar la puerta”, fue la contestación de la señora. El artículo me hizo pensar acerca de si el diseño de los muebles tiene en cuenta la altura de algunas puertas; o la edad de los usuarios; o si el mobiliario de los jóvenes debería ser diferente del de los viejos.

Fue ahora Miguel el que preguntó a Antonio:

En el cuadro que nos has enseñado, veo que los gastos indirectos y generales suponen 42 euros de cada 100 de venta, pero no sé cómo los repartes entre la producción y entre la línea más cara y la más barata. 

Para eso sí que tengo una buenísima solución que aprendí hace años en un cursillo. Puesto que fabricamos objetos voluminosos, el volumen puede ser un factor importante a la ahora de distribuir los gastos generales. Lo hago en proporción al volumen de los muebles fabricados. 

Pero, papá- terció Julio- hace ya varios años que los muebles se fabrican en paneles y no se montan en la fábrica, ya no fabricas volúmenes sino superficies. 
Al final, ¿qué mas da?. Se trata de distribuir los gastos generales con un criterio racional, respondió Antonio. En definitiva, es lo mismo utilizar volumenes que superficies como criterio de reparto de los gastos. 

Bueno, dejémoslo así por ahora..¿Eres tú el único que asiste a cursillos?  

Casi el único, Rufino también asiste a algunos de vez en cuando.Los proveedores de primeras materias y de maquinaria ya dan formación contínua a los obreros. No veo para qué tengamos que hacer más cursillos. A mi si que me haría falta alguno.Este negocio está creciendo y noto que empiezan a escapárseme algunos detalles.Echo de menos tener tiempo para atender a nuestros clientes, sobre todo para que nuestros representantes no sean los únicos que realizan acciones comerciales, que conocen a los clientes, que se reúnen con ellos…La verdad es que tenemos muchos clientes pero los verdaderamente importantes no son tantos. 

En fin, tenemos una tarea muy larga por delante. Pero, por otra parte, muy atractiva, continuó Julio. Por cierto, déjame que vuelva a la cuestión de los acabados. Apenas hace dos meses estuviste en la Feria de Colonia y me contaste que viste muchos muebles acabados con melamina, con lo cual evitas el chapado, lijado, barnizado, etc. Ya sé, ya sé que me dijiste que mientras tú mandaras en esta empresa ese producto no entraría; fíjate en las ventajas… 

No sigas, Julio. Esta empresa, y sobre todo esta familia tiene una tradición de calidad que no vamos a echar por la borda. 

De acuerdo, papá, no quiero discutir contigo. Estás en tu derecho de aceptar o rechazar lo que creas oportuno. Eres el jefe y ya sabes que ni ahora ni nunca se me pasará por la cabeza cuestionarte ni , mucho menos, imponerte nada. 

No es eso, Julio. Sabes cómo valoro tus opiniones, y ahora también las de Miguel.

Precisamente ahora quería preguntarte yo, terció Miguel. Ya sé que esta empresa es muy rentable porque desde que estamos en la Universidad Julio y yo siempre nos has enseñado en vacaciones los balances… y el Impuesto sobre Sociedades que siempre ingresas el día de Santiago, o el de Santa Ana... Para el trabajo que estamos haciendo necesitamos más datos, que no sé si tienes… o si teniéndolos quieres facilitárnoslos. Sé que esto de las cuentas es siempre un asunto delicado… 

Parece mentira, Miguel. Confío en ti tanto como en Julio y nunca le negaría información a mi hijo, mucho menos después de lo que me ha dicho. Ya sabes que quiere venir a trabajar a la fábrica….Bueno, quizá cuando hagáis este estudio y veáis que esto no es más que una empresita, se desanime. Por una parte lo deseo pero por otra me ilusiona muchísimo pensar en Julio trabajando aquí. 

Gracias Antonio por tu confianza y enhorabuena a los dos porque vais a formar un gran equipo. Quisiéramos saber cómo calculas los costes, el valor añadido, etc. 
No tengo nada que pueda enseñarte porque apenas hacemos unos números, eso sí, siempre por lo alto, “curándonos en salud” para calcular los costes. La prueba de que no nos equivocamos es la fortaleza del balance y sobre todo de la tesorería. 

Una o dos cosas más para empezar a trabajar, dijo Antonio. Con respecto a tus competidores ,¿qué puedes decirme? ¿Por qué nos compran a nosotros y no a ellos? 
Poca cosa. Nuestros muebles son de la gama media-alta y en ésta como en todas las demás, la competencia es terrible. Todos hacemos modelos parecidos y con precios también parecidos. Es muy difícil innovar en modelos porque no pasan tres meses sin que te los copien. En cuanto a por qué nos compran, nunca me he hecho esa pregunta. Pensándolo un poco, creo que nuestra relación calidad-precio es muy buena; tenemos poquísimas reclamaciones de calidad o acabados. Supongo que sabéis que la mayoría de los comercios de muebles venden por catálogo.

Tienen en su exposición un modelo básico y con él venden el mismo producto o variaciones del mismo en cuanto a colores, tamaño, etc., mostrando al cliente nuestro catálogo. Hay algunos minoristas que están empezando a ofrecer plazos de entrega muy cortos, lo cual nos exige tener grandes stocks a nosotros. A su vez, y con el fin de no encarecer nuestros costes, tenemos que producir series mínimas de cada modelo y luego almacenar un gran número de unidades esperando recibir los pedidos. Aún así, nunca tardamos menos de 25 a 30 días en suministrarlo. Si pudiéramos reducir los plazos estoy seguro de que los comerciantes intentarían vender más productos de los nuestros. Me parece que el plazo de entrega va a ser un elemento decisorio de la compra. La originalidad de los modelos, el buen diseño, el estudio de las verdaderas necesidades de los compradores finales-me ha interesado mucho lo que has dicho hace un rato acerca de la etnografía y cómo se aplica a saber, de verdad, cómo las personas y las familias utilizamos en nuestras casas los muebles, los electrodomésticos, etc…Uno de los grandes problemas que tienen los minoristas son los costes de distribución, sobre todo en las grandes ciudades. Reciben nuestros muebles ,los almacenan y luego tienen que volver a transportarlos hasta el domicilio de sus compradores, con montadores, etc… Por lo que sé, estos costes pueden llegar a representar hasta el 8 y el 9% del precio de venta. Algunas empresas tienen sub-contratado este servicio con lo cual controlan el coste pero no la calidad del servicio que recibe el cliente final y en un momento tan clave como es la entrega y montaje de su compra. 

Dinos algo sobre qué piensas de la innovación y cómo podríamos aplicarla aquí, terció Miguel.

Ya sabéis que voy a todas las ferias que puedo y procuro estar informado de todo lo que ocurre en el mercado español y en el europeo. Tengo muchísima documentación y poco tiempo para estudiarla. Siendo la nuestra una fábrica tan pequeña, con frecuencia me planteo si nos iría mejor especializándonos en algún tipo de mueble más pequeño, o con otro acabado. No encuentro la respuesta así que os propongo que me la deis vosotros. En estas estanterías podréis ver una gran documentación. A partir de ella y de vuestros análisis quiero que me estudiéis un plan de innovación.

Con todos estos datos, Julio y Miguel comenzaron la reflexión acerca de la ponderación que darían a las cuatro perspectivas del cuadro de mandos. En este proceso, se dieron cuenta de que tenían que tener en cuenta los factores críticos de éxito, las tres o cuatro cosas en las que “Muebles Carrejo,S.L” tenía que buscar la excelencia, la máxima satisfacción del cliente( teniendo en cuenta que hay dos tipos: el minorista y el consumidor final, cuyos intereses pueden no coincidir siempre).Rufino les había dicho el día anterior que la gente estaba un poco inquieta porque los veía por la fábrica, tomando notas, hablando con él mismo, con Antonio, en la oficina tomando notas; el personal no estaba acostumbrado a este tipo de “escrutinio”.
Me parece, Rufino, que ha llegado el momento de hablar con la gente y decirle la pura verdad: Miguel y yo estamos preparando nuestros trabajos de fin de carrera y ¿qué mejor que hacerlo en la fábrica?.Nos falta la experiencia de mi padre y la vuestra, especialmente la tuya, pero quizá somos como “ojos nuevos” que podemos aplicar algo de lo que hemos aprendido en la Universidad.¿Quieres que hablemos con ellos? 
No estaría mal; sin que sea nada organizado, simplemente a medida que os encontréis con alguno se lo vais diciendo. Pero yo también estoy intrigado- añadió Rufino- y me gustaría que me dijerais más. 

Queremos hacer el “Cuadro de Mandos Integral” de la empresa. Es como utilizar un conjunto de termómetros para medir lo que la contabilidad no tiene en cuenta. Por ejemplo, lo que técnicamente llamamos “factores críticos de éxito”, las cosas escogidas, muy poquitas, que tenemos que hacer bien para que la empresa prospere. 
Precisamente de eso hemos hablado en algunos cursillos a los que he asistido y he pensado bastante sobre ello. Os lo cuento por si os sirve.

Desde luego, la calidad de “Muebles Carrejo” es de las mejores del mercado; sin embargo, no es una calidad que nos distinga porque nuestros competidores principales también la tiene. ¿Sabéis cuantas piezas diferentes trabajamos en esta fábrica?.Por curiosidad las he contado; os vais a asustar: el mes pasado fueron 232 piezas diferentes para fabricar doce modelos de librerías. En nuestro catálogo tenemos otros ocho más que no tuvimos que fabricar porque las teníamos en existencia. Algunos pedidos que recibimos el mes pasado no hemos podidos servirlos hasta ahora, casi 35 días más tarde.

Lo obvio sería reducir el modelaje pero los clientes nos compran no por la calidad sino por esa variedad de artículos que tenemos. Cuando a un cliente le gusta uno de nuestros modelos, el tamaño no será nunca problema porque disponemos de una gran gama de medidas. ¿Os imagináis el impacto que tendría si pasáramos a hacer las librerías “a medida”, es decir, con la altura y la longitud que pidiera el cliente, utilizando muchas menos piezas?.Ya me ha dicho el jefe que os ha hablado de la problemática del transporte. A veces sueño con que podemos resolverlo suministrando los muebles directamente al consumidor final.

¿Y si nos especializáramos en algún tipo de muebles?.Una empresa de Asturias ,más pequeña que la nuestra, hace varios años que empezó a fabricar muebles para la tercera edad; habría muchos más ejemplos, muebles para invidentes, para familias pequeñas o grandes, no sé……Me alegra que hagáis este estudio porque puede sernos muy útil. Otro factor importante, crítico como decís, es el plazo de entrega. Sigo soñando, ahora con que los pedidos se suministran entre 48 y 72 horas después de recibirlos, lo cual exigiría buscar clientes diferentes, con mayor poder de compra para poder completar los camiones rápidamente. Nuestro mercado actual son las provincias limítrofes y en ellas no hay grandes compradores. Nunca hemos intentado vender a “El Corte Inglés” ni a “Merkamueble”, ni a “Tu mueble”, ni a “Ikea”,ni a otras cadenas importantes. Todas están en Madrid, alguna incluso en Cádiz, pero si acortáramos los plazos de entrega, los costes del transporte serían menos importantes.¿Qué necesitamos para ello? ¿Subcontratar?; ¿estudiar la logística? No lo sé, pero deberíamos hablarlo y hacer algún ensayo. Afortunadamente las finanzas de esta casa nos permiten probar y… equivocarnos.

Julio y Miguel no daban crédito a lo que estaban oyendo. Resulta que Rufino tiene muchas y buenas ideas. Tendrían que contar con él…

En primer lugar para pensar cómo diseñarían el “Cuadro de Mando”
 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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