¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

Titulamos este artículo, “Quién cuida de los líderes”. Ellos cuidan, se preocupan, empatizan, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. Pero es muy raro que las empresas cuenten con personas o sistemas de atención a quienes las lideran.

Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.

En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. A continuación reproducimos las preguntas que hacíamos al final de cada apartado:                        

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?  

Siendo desintoxicador de los demás y de las situación, ¿Quién le desintoxica a él?               
¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?  

¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?

¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?

¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?

¿Quién ayuda a líder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?¿Que es inevitable que sienta inseguridad, ansiedad, ante procesos estratégicos tan complejos?

¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?

¿Puede el líder aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional?¿Dónde?¿Con quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.

¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?

¿Quién escucha a y conversa con los líderes?

La gran pregunta es: ¿QUIÉN CUIDA DEL LEADER?

Desde luego, no las grandes o no tan grandes escuelas de negocios del mundo. Quiero afirmar cuanto antes que tengo el privilegio y estoy orgulloso de haber obtenido un Master of Science in Management de la London Business School.

Soy un admirador del “guru” Henry Mintzberg[1] de quien “Fast Company”dice:
“A sus 61 años Mintzber es una figura dominante en el campo de la dirección empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado ideas que se separaban de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece estar anclada en lo abstracto y en lo teórico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos. Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza. Cada vez más empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran líder.” Los cursos MBA entrenan a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. En la actualidad -añade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes en las clases”

También admiro a Gary Hamel[2] quien aconseja a los consultores:

“Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un ejecutivo “senior”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años para que me enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los “ventinueveañeros” de mi empresa y todos los demás me ayudaran enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la innovación estratégica”.

Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con práctica y teoría entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus capacidades más valiosas; sólo él puede descubrir las formas más creativas de entender su papel y de relacionarse con los demás; sólo él es capaz individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovación estratégica.

Esta es la misión del “coach”, del entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso se trata, de acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-encuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.

2. ¿Qué es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of Administrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional.”

3. Algunos ejemplos de acompañantes (coaches)

El “coaching” está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la vida”. Aún sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos párrafos del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y se llama ”How to Spend It”.El artículo, “A Redesign for Life”[3]:

“George Cook (no es su nombre verdadero), ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. ”Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos.”

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: ”El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo”.

El artículo cita a otro “coach” de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: ”El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje”. Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar.  

4. El acompañamiento de directivos (coaching) en España

Mi propia aportación al acompañamiento de directivos parte de esa necesidad de hablar que tenemos todos. El “coach” es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo comprueba lo que metafóricamente podría denominarse la “armonía y la musicalidad” de la partitura; la “orquestación” que está utilizando y su estilo directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.

El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no se regalan a sí mismos espacios de reflexión y de silencio que creo que necesitan y, sobre todo, se merecen. Mi trabajo como “coach” parte de la premisa de que tenemos que, necesitamos imperiosamente, concedernos esos espacios que serán de los más si no los más, creativos y productivos.

Los lideres necesitan llegar a un equilibrio armónico con su mundo interior.

Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratégicas siempre difíciles y arriesgadas, de las políticas de la organización empresarial cuyo resultado es inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de “vida contemplativa” que equilibre la hiperactividad diaria. Es en este espacio donde los grandes volúmenes de información y de conocimientos se pueden convertir en sabiduría. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un “coach” sereno, maduro, puede acompañar al directivo. El “coach” no va a instruir ni a dar más información al líder. Trabajará con él para que descubra todo lo que “tiene dentro”, toda la sabiduría que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece que nos sobrevuela....[4]

No sé de ninguna organización profesional española que acoja “coaches” de prestigio. Si sé que los que necesitan los directivos españoles no pueden provenir de las grandes firmas de consultoría porque el modelo económico que las sustenta hace imposible que puedan ofrecer estos servicios que, por su naturaleza, sólo pueden ser prestados por personas con mucha formación, muy maduras, y con gran experiencia empresarial y profesional. No es para los “ventinueveañeros” de los que habla Gary Hamel (Tengo 59 años, un MSc in Management de London Business School, entrenamiento terapéutico de la Clínica Tavistock de Londres; y 30 años de experiencia).

En el anexo 2 presento uno de los casos sobre “coaching” que forma parte de uno de mis libros.

Conozco algunos buenos profesionales españoles cuya dirección facilitaré a quien me la pida.

____________

Artículos de esta interesante serie:

 

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

------------

[1] Ver entrevista con Mintzberg en Fast Company, nov. 2000 www.fastcompany.com/online/40/wf_Mintzberg. También su artículo “The Education of Practicing Managers” www.impm.org. También el artículo que hemos traducido y que reproducimos en en Anexo 1
[2] Ver su artículo “Strategy Innovation and the Quest for Value” Sloan Management Review, invierno, 1998.
[3] “Un rediseño de la vida”
[4] Ver en anexo 2 el artículo que he publidado en la revista de la APD “Dirección y Progreso” titulado “Estrategia, creación e inconsciente".
 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

chcarrobamundivia.es