¿Quién cuida de los líderes? VI. Estrategia, creación e inconsciente

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

Está demostrado que estas semillas prenden únicamente en quienes están preparados en planos inconscientes. Tampoco germinarán si no se siembran en un “ cuerpo de conocimiento” adecuado.

Artículo del autor publicado por “Dirección y Progreso”, nº 173, sept.oct. 2000 APD
   
Existe un considerable número de metáforas que utilizan los creadores para describir sus procesos, pero el más frecuente es la de la gestación. Afirman que tener una buena idea es similar a parir( de hecho muchas veces hablamos de “parir ideas”).Es algo que necesita de una semilla para comenzar. Para crecer ,la creación, la innovación necesita un “ útero” que sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es sólo una anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su “fabricante”.Un bebé se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiración y con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones. 

La naturaleza de la incubadora es esencial para que germine la semilla. La madre no manipula el desarrollo intrauterino del feto pero lo influencia decisivamente por medio de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia y su constitución. Quién es, el entorno físico y emocional en el que se desenvuelve su vida, afectan a la naturaleza y a la calidad del “sancta santorum” en el que ,desde la madre, surge una nueva vida. 

Lo mismo ocurre con la intuición que proviene del inconsciente. Existen condiciones que hacen que el “útero mental” sea más o menos receptivo al nacimiento y al desarrollo de nuevas ideas; y formas diferentes y ámbitos en los que personas diferentes son capaces, voluntaria o involuntariamente, de proveer esas condiciones. Si fuéramos capaces de identificarlas, podríamos buscar la manera de estimularlas. 

En primer lugar, se necesita una semilla. Para el creador, la simiente es la curiosidad: una disposición de apertura hacia lo que es nuevo, o sorprendente, o representa una discontinuidad, una alteración en el mercado, en la tecnología en las necesidades de los clientes o comprobar que existen necesidades no satisfechas; curiosidad por lo que significan las nuevas posibilidades de comunicaciones y de redes; los cambios demográficos; los valores sociales e individuales, etc. En su último libro,[1]el gran guru de la estrategia empresarial, Gary Hamel, afirma que los diseños de negocios radicalmente nuevos son siempre, siempre, el producto de la capacidad de ver el futuro. Los conceptos de previsión profundos no nacen de procesos de planificación dirigistas, sino de una mezcla de suerte, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.  

A menos que estemos abiertos a la sorpresa ,a la intriga, de ver cómo un dato, un detalle, no encaja con lo que entendemos como convencional; o que una observación nos resuene como algo que nuestras opiniones o nuestros sentimientos no nos explican, no existe material con el que iniciar el proceso creativo.  

Está demostrado que estas semillas prenden únicamente en quienes están preparados en planos inconscientes. Tampoco germinarán si no se siembran en un “ cuerpo de conocimiento” adecuado. En otras palabras, sólo pueden brotar de personas y de grupos empresariales conocedores y conscientes de los entornos en los que operan, de los cambios que se producen en ellos y convencidos de que sus empresas necesitan adaptarse ( mejor sería adelantarse) a esos cambios. Sabemos de quienes son innovadores conspícuos que este “cuerpo pre-existente” es tanto más fecundo cuanto más rica es su experiencia, pero no hasta el punto en que dicha experiencia produce comportamientos o análisis automatizados. Al tiempo que se debe contar con la pericia, que no sea tanta que nos haga perder la capacidad de sorpresa, de reconocer una idea nueva cuando se nos presenta, en lugar de rechazarla por no encajar con lo que ya sabemos. Si frente a un problema o a una situación nueva nuestro enfoque es aplicarle los esquemas pensados( lo cual suele impedir el pensamiento) perderemos la frescura de una percepción novedosa o la capacidad de mezclar ideas diferentes.  

La mayoría de las cuestiones estratégicas empresariales actuales tienen al menos dos características comunes: son complejas y difusas. En el lenguaje de la dinámica de sistemas y del caos, son temas confusos( messy issues). La información que tenemos de ellos es esquemática e incompleta y sólo podemos avanzar si somos capaces de ir más allá de la información obtenida, utilizando nuestros saberes previos para desarrollar hipótesis y “corazonadas”.  

Si para formar una opinión necesitamos información de la mejor calidad, de fuentes impecables, evidentemente reduciremos las posibilidades de error. Pero ¿cuántos errores de omisión cometeremos y con qué coste para la empresa?.Cuando se adopta esta posición, en mi opinión un tanto conservadora, se pierde la oportunidad de profundizar hacia soluciones más completas y ,por supuesto, progresivas, escalonadas, que son las que proporciona nuestro inconsciente. Si, por el contrario, la intuición se utiliza indiscriminadamente podemos caer en el error de tener corazonadas o hipótesis partiendo de fantasías muy irreales. Por lo tanto, la cuestión es cómo combinar lo consciente y lo inconsciente. Si convenimos en que las personas que trabajamos y dirigimos empresas y diseñamos sus estrategias estamos especialmente preparados para análisis formales, conscientes, la pregunta es:  
¿Cómo llegar al inconsciente?. Los que trabajamos con el pensamiento sistémico y con la complejidad sabemos que nada de lo que resolvemos es permanente. En el mejor de los casos llegamos a situaciones de equilibrio precarias porque el entorno está en continuo desequilibrio; pero sobre todo, porque la creatividad y la innovación, las estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de desequilibrio controlado, limitado, al borde del caos. 

Me propongo utilizar este enfoque para aportar una visión más, y quizá más explicativa, sobre el proceso estratégico. Porque lo que sí somos capaces de identificar es una buena estrategia cuando ha funcionado. En las grandes escuelas de negocios del mundo- y yo estoy formado en una de ellas- se utilizan magníficos casos en torno a los cuales surgen debates apasionantes sobre cuáles fueron las visiones estratégicas ,y sus aplicaciones ,que hicieron que la Compañía X( generalmente norteamericana, salvo IKEA, HONDA y alguna más) obtuviera grandes ventajas competitivas. Pero lo que de verdad me interesa es “el proceso estratégico”, en qué circunstancias, bajo qué condiciones cualquier empresa o grupo de ejecutivos puede diseñar su propia estrategia, auténticamente diferente, propia. He oído personalmente a Gary Hamel y lo cita en el libro que acaba de publicar- que las estrategias empresariales tienden a converger porque todas las grandes compañías hablan con los mismos consultores. Citándole literalmente, Hamel dice lo siguiente:[2]   

“Cuando una de las grandes consultoras le susurra al oído:”Tenemos la experiencia suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria”, ¿qué nos están diciendo?. Sencillamente esto: ”Le vamos a infectar con las mismas ortodoxias con las que hemos contagiado a todas las demás empresas de su sector”. El reto de sostener cualquier tipo de diferenciación competitiva se incrementa en proporción con el número de consultores que diseminan la sabiduría empresarial alrededor del mundo” 

El proyecto en el que estamos embarcados en mi Firma, y yo mismo- además del propio personal de escribir este libro- en lo fundamental, consiste en ayudar a los empresarios y directivos a combinar lo consciente y lo inconsciente, lo formal y lo informal, lo claro y lo oscuro, lo iluminado y lo que permanece en la sombra, para formular estrategias más originales, totalmente nuevas, puesto que nuestro trabajo de consultores no consiste en ofrecer soluciones –ortodoxias contaminadoras, según Hamel-sino en facilitar procesos mediante los cuales sean las organizaciones y empresas las diseñadoras de sus estrategias diferenciadas.  

Ser estratega hoy es ser un heterodoxo, un hereje, como también debe serlo quien desde su profesión de consultor -“coach”- como es nuestro caso-pretende ayudar modestamente a ejecutivos y empresarios que crean que la ortodoxia, los viejos carriles, llevan a la indeferenciación, a la uniformidad y por lo tanto a beneficios decrecientes. Si la heterodoxia es una necesidad, la prudencia aconseja los ensayos, los tanteos sucesivos, los experimentos. En los pasados meses he realizado uno que a la vista del éxito obtenido vamos a ahora a generalizar. Se trata de un seminario de un día de duración en Madrid. Desde mi convencimiento de que tenemos dones y aptitudes psicológicas que no aprovechamos; de que nuestra formación está claramente sesgada hacia lo racional y lo consciente; de que lo que llamamos intuición -lo que no vemos claramente pero estamos seguros de que existe- no es un modo inferior de conocimiento, me parecía que podría ser muy útil explorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. En este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cómo utilizamos ese don que está en el otro lado “en la sombra”de lo racional aplicándolo a nuestras realidades empresariales a vez más los procesos inconscientes y ha explicado cómo los participantes pueden hacerlo ellos mismos. Como colofón, abrimos un diálogo diferente, profundo, sorprendente, herético, sobre el papel de los participantes en las respectivas empresas u organizaciones que dirigen.

Mi papel en estos seminarios ha consistido únicamente en sugerir líneas de conexión entre lo consciente y lo inconsciente y en cómo utilizar lo racional y lo emotivo en la gestión empresarial.

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Artículos de esta interesante serie:

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

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[1] “Leading the Revolution” Harvard Business School Press. Año 2000
[2] op.cit.,pag.49

 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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