¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? III. El líder como promotor de conversaciones

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

Dice William Isaacs[1] que hace unos años después de haber hablado a un grupo numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de unos 25 ejecutivos, la mayoría de ellos Presidentes y Vice-presidentes ejecutivos.

En lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesión de preguntas y respuestas, Isaacs sugirió que se sentaran en círculo para realizar un “check-in”. Esta es una de las prácticas de diálogo más sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese momento afecten a los presentes. Los primeros que hablaron lo hicieron de manera más o menos formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les producía no estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula. Pero una persona que habló a continuación dijo: ”Creo que sé de qué se trata” y contó un relato.

El verano anterior había realizado una excursión de camping con sus dos hijos adolescentes a las montañas de Sierra Nevada. Dijo que durante esa estancia, no estaba completamente seguro de si sus hijos estaban disfrutando de la excursión. Parecía que se quejaban continuamente porque no podían escuchar música, ni utilizar sus ordenadores, ni telefonear a sus amigos. Algunos meses después el hijo de 16 años le dijo:”Papá, ¿recuerdas la acampada del verano pasado?”. ”Claro que lo recuerdo”, contestó. ”¿Sabes lo que más me gustó?”, continuó el hijo.”Dímelo tú”. ”Fueron las noches, cuando nos sentábamos y hablábamos entre nosotros”.

A partir de ese momento, el “check-in” del grupo de ejecutivos cambió totalmente. Uno tras otro empezaron a hablar desde su corazón y desde sus significados. Todo el mundo parecía entender lo que estaba ocurriendo y lo que esperaban. Algunos de los relatos eran sencillos; otros más comprometidos. Algunos plantearon cuestiones profundas, que reflejaban conflictos profundos de sus vidas. Otros hablaron de algunos asuntos a los que se enfrentaban en sus trabajos y organizaciones, o en sus familias. No parecía importante concretar. Todos parecían comprender la oportunidad que tenían delante, la de reflexionar y ser escuchado, y seguir reflexionando sobre lo que significaba ser escuchado. Pasamos el resto de lo reunión, girando en círculo. Ninguna otra cosa parecía tener más importancia.

Hace sólo unas pocas generaciones a medida que las personas envejecían, lo hacían con la idea de que la madurez personal estaba muy relacionada con el desarrollo de habilidades en “el arte de la conversación”. Aunque no hace tanto tiempo, hoy nos parece muy distante. Era una época en la que el ritmo de vida era diferente. Era una era en la que al acabar el trabajo diario, las personas se sentaban y hablaban. Cuando la tradición oral estaba viva y el relato de viejas historias no había desaparecido de la vida de cada día. Era también una época en la que la vida y las relaciones todavía giraban en torno a conexiones de los unos con los otros, sencillas y llenas de significados.

Por supuesto que estas prácticas sencillas son muy antiguas. Pocas parecen estar tan unidas al corazón de las comunidades humanas como las de hablar y contar viejas historias. No se conoce ninguna cultura indígena que no practique la conversación sentados en círculo. Parece ser una de las poquísimas prácticas verdaderamente universales de la humanidad.

La propia palabra diálogo y su etimología nos invitan a explorar este conocimiento antiguo. Los antiguos griegos fueron quizá la última cultura occidental que preservó esta idea después de la revolución agrícola, de la emergencia de las ciudades-estado y las formas modernas de organización de la sociedad. Para los griegos, el ”dia-logos”, flujo de significado, era la piedra angular de la práctica civil, inseparable del auto-gobierno. La polis, o el lugar donde se reunían para gobernar, la raiz de nuestra política actual, no era más que un espacio físico que designaba y facilitaba el espacio conversacional para un auto-gobierno auténtico. La capacidad de conversar, de hablar juntos, constituyó el fundamento de la democracia, mucho más importante que las votaciones. Como dijo un viejo filósofo griego, “Cuando empezábamos a votar, terminaba la democracia”.

En cierto sentido, estamos ante un experimento social histórico. Descubriendo si una sociedad puede o no conservar sus vínculos sin el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los humanos: el proceso de la conversación”[2]

Lenguaje e inteligencia [3] (Todos tenemos la misma inteligencia)

Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos tenemos la misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el lenguaje. La plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el lenguaje es tan gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia. En absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que pudiéramos atribuir a los ordenadores. Las computadoras que utilizamos son eso, máquinas, no máquinas inteligentes. No tienen la pasticidad para participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones que supone la inteligencia. Nuestro cerebro lingüístico es enormemente plástico, capaz de generar recursos idiomáticos ilimitados, creando así nuevos dominios de vida también ilimitados. Cierto que existen variaciones individuales al utilizar esta plasticidad fundamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o enfermedades; o de si la vida nos ha colocado en situaciones de dificultad, desesperanza o rechazo.

Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y que otros carecen, limita lo que podemos realizar juntos. A veces, un padre, un profesor, un directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello. Si un directivo actúa bajo la premisa de que “las personas son competentes”, está iniciando un cambio inmediato. Si queremos lograr algo que afecte a otras personas, tenemos que aceptar que todos tienen la misma inteligencia pues de otra forma no podremos confiar en que los otros actuarán competentemente.

El amor, única emoción que amplía la inteligencia [4]

Emociones diferentes nos hacen recorrer caminos diferentes. Vivimos historias diferentes según nuestras emociones. El libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman habla de las emociones como una categoría particular de la inteligencia. Ambas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas. Creo que la inteligencia es algo muy básico, un tipo concreto de un fenómeno relacionado con la plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones. El comportamiento rígido, el que no fluye con la evolución de las circunstancias, no parece ser inteligente. Cuando hablamos de un ser inteligente, nos referimos al flujo plástico de todo tipo de relaciones en las que esa persona participa, incluso cuando existen en dominios conceptuales variados. Por supuesto, para existir, la inteligencia necesita de un sistema nervioso central, pero no funciona desde el cerebro sino desde el comportamiento. La inteligencia es un fenómeno básico que está relacionado con la plasticidad para participar en relaciones cambiantes.

Las emociones se relacionan con la inteligencia porque aquéllas cambian la amplitud posible del comportamiento inteligente. El miedo limita la inteligencia a una visión muy estrecha; concentra la atención de una manera particular; y encamina las relaciones hacia formas concretas. Igualmente, la ambición y la competitividad limitan la atención, la visión y la inteligencia.

Si deseamos comportamientos autónomos e inteligentes, sólo necesitamos espacios abiertos al amor para que aparezca la inteligencia. No tenemos que hacer nada más que aceptar que el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene experiencias diferentes, vive de forma diferente o tiene diferentes preferencias.

Pero ¿cómo amplía la inteligencia el amor?. Está relacionado con la visión -no la ocular-, sino la que utilizamos cuando exclamamos:”Ya veo”. Permitidme poneros un ejemplo de la vida cotidiana. Seguramente todos habéis visto alguna obra teatral, o quizá experimentado personalmente esta situación. Un hombre regresa a casa después del trabajo y al cabo de un rato, la esposa se queja: ”Ya no me quieres; no te has dado cuenta de que tengo otro peinado”. ¿De qué se queja?. De nada que tenga que ver con su cabello ni con su belleza, sino de no ser vista, de no generar en el otro la legitimidad de su existencia. Por cierto que este asunto de la legitimidad de la existencia del otro no tiene que ver con que le guste, ni de que quiera estar próximo a la persona, al ser, o a la circunstancia, para amarlas. Tiene que ver con verlo, aceptarlo como es. Podéis comprobar lo que digo en cualquier aspecto de vuestra vida cotidiana. Continuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras relaciones moduladas por las emociones. No creo que existan diferentes inteligencias.

Si creo que las emociones modulan los dominios de comportamiento inteligente en los que operamos y por ello nuestra inteligencia se expande o disminuye según nuestras emociones. El amor es la única emoción que ensancha la visión y expande el comportamiento inteligente.

El sistema lingüístico y su efecto sobre los procesos perceptivos. La neuoro-biología del lenguaje.

Quizá una pequeña historia cómica pueda introducirnos en esta materia. Durante la dictadura de Hitler, viajaban en el mismo compartimento de un tren una abuela americana con su nieta, joven y atractiva; un rumano de la resistencia y un oficial Nazi. El tren se adentró en un túnel muy oscuro y se oyó en el compartimento un beso sonoro, seguido de una bofetada no menos ruidosa. Cuando el tren salió del túnel ,nadie abrió la boca. La abuela se dijo a sí misma: ”He educado a una nieta estupenda. Sabrá siempre cuidar de sí misma. Estoy orgullosa de ella”. La nieta pensaba: ”La abuela es lo suficientemente vieja y no debería importarle un besito. Además, estos tipos son atractivos. Lo que me sorprende es lo “estrecha” que es la abuela”. El Nazi meditaba:”Estos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bofetada”. Finalmente, el rumano musitaba: ”Qué listo soy; beso mi propia mano y propino una bofetada al Nazi”. Obviamente se trataba de un caso de percepción limitada; de oír - no de escuchar- con interpretaciones diferentes.

Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición de que no la conozca, es el siguiente. Pidámosle que se siente en una silla y que no se mueva durante todo el ejercicio. Y nosotros, sin que lo vea el otro, recortamos varios titulares de periódicos de fechas diferentes. Se los mostramos sucesivamente a una cierta distancia. Una vez leido el primero por nuestro compañero, nos separamos un poco más de él y le mostramos el siguiente titular. Repetimos el proceso hasta que nos hemos distanciado algo más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular. En ese momento, le decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que ,seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular. Es decir, cuando “sabe” qué dice.

Tales experimentos pueden multiplicarse indefinidamente pero el anterior ilustra suficientemente la imposibilidad de separar totalmente “lo perceptual”, ”ver”, “oir”, ”conocer”,etc, una división que no puede hacerse si no es superficialmente a niveles verbales.

Hay una gran diferencia entre el “pensamiento” en términos verbales y “contemplar”, en silencio interno, en niveles no verbales para a continuación buscar la estructura adecuada del lenguaje que encaje en la estructura supuestamente descubierta de los procesos silenciosos que traba de buscar la ciencia moderna. Si “pensamos” verbalmente estamos limitados por nuestro lenguaje conocido, sesgado, y proyectamos esa estructura del lenguaje que conocemos en los niveles silenciosos de la estructura, con lo cual mantenemos nuestras orientaciones conocidas, ancestrales , lo cual dificulta enormemente la creatividad individual y grupal. Por el contrario, cuando pensamos sin palabras, es decir gráficamente o con visualizaciones que incluyen la estructura y por lo tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.

Pensar juntos

Cuenta Isaacs [5] que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar su decepción. Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria concentración de poder, pero parece que sus reuniones no producen resultados”. El comentario de Abba Eban fue sucinto y riguroso: Estos líderes “no han aprendido a pensar juntos”.

La mayoría de los líderes, políticos, empresariales, académicos, comunitarios y las familias se enfrentan al mismo problema. No es que no les importe. A la mayoría de las personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones que las facilitan. La dificultad tampoco proviene necesariamente de la falta de recursos financieros, poder, inteligencia, relaciones, visión o nada de lo que se acepta como necesario para lograr el éxito o la grandeza.

Lo que falta es algo diferente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo suficientemente poderoso que dificulta que incluso los líderes de los siete países más industrializados del mundo muestren un verdadero y gran liderazgo, el tipo de liderazgo que inspira y aporta lo mejor de la naturaleza humana. Es evidente que ser capaces de provocar tales inspiraciones y aportaciones es el sueño inconfesado de cualquier líder. ¿Qué es lo que falta? ¿alguna cualidad de sabiduría innata que tienen muy pocos? ¿o está más relacionado con lo que Abba Eban sugiere, que no sabemos cómo pensar y hablar juntos para evocar nuestro profundo sentido común, sabiduría y potencial?.

El problema subyacente está relacionado tanto con nuestra carencia de algunas capacidades personales como con el contexto amplio en el que vivimos. La mayoría de las personas no pueden reconocer las corrientes subterráneas bajo la superficie de sus conversaciones, corrientes que pueden unir o distanciar a las personas. Y no estamos ante un simple problema individual. No se puede “curar” con programas de auto-ayuda o iniciativas de cambio corporativo al uso. Es un síntoma de un amplio conjunto de fuerzas fragmentadoras no sólo en la política sino en la cultura de toda la humanidad.

Si esto es verdad -si el problema de pensar juntos es a la vez personal y más extenso que personal- lo que necesitamos es un conjunto de herramientas y de prácticas potentes que nos permitan abordar ambas dimensiones.

Conversar para des-aprender

La frase “organizaciones que aprenden” provoca todos los días un sinnúmero de conversaciones. Son muchos los que declaran que la piedra angular de las empresas sanas es el aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo, los líderes se esfuerzan en comprender cuál es el aspecto, la forma de la organización que aprende, las ventajas que aporta, y las condiciones en las que puede desarrollarse.

En el contexto de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas complejos, no-lineares y auto-organizados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera significativa.

Una de las claves, a menudo ignorada, que produce la investigación en las nuevas ciencias es que expande nuestras conversaciones. Al tiempo que esta conversación ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturaleza del liderazgo, el aprendizaje y el mundo.

Valores y pautas conversacionales

La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.
Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.

Se trata de tener razón.

Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores. El aprendizaje colectivo y mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es. Decir que no sabemos es un signo de debilidad; poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.

Se trata de buscar acuerdos, no de indagar para saber más

Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente. Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer. Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo. Además, los que mandan tienen las mejores soluciones. ¿No se les paga para ello?.

Subir el escalafón para buscar respuestas

Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras. Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder. Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.

Huir de la zona gris

La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la evidencia va a sentido contrario.

Todos somos actores interpretando

Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto. Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Aportamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo. Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace. ¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa? Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta. Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar. Un equipo se convierte en la suma de sus partes/papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales. Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación. Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar. A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: “¿Para qué preocuparnos?.”

No se confía en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas

A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio. Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz. La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz “ pedir instrucciones al estado mayor central”.

Tú no eres como yo

Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario. Es un grano. ¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.

Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo. Estás bromeando.

Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes. A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.

¡No tenemos tiempo!

A diario reorganizamos o somos reorganizados. Cada día cambian los componentes de los equipos. Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo. No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas. La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata. Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones. Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos. La gente o está quemada o susceptible y volátil. Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.

¿Por qué estamos resolviendo este problema por enésima vez?

Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio. Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafíos una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”. Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.

Misión/ Visión: ¿inspiración o desmotivación?

Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres días en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa. El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben. La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos. La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas. A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.

Valores y pautas conversacionales.

He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:

Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada. 

La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones. 

Estar de acuerdo = acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda. 

Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo. 

Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una debilidad. 

La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles. 

Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen. 

Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio. 

No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.

Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de los valores y creencias anteriores:

Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir, ”vender”. 

Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición. 

Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría. 

Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad. 

Interrumpir a la gente en la mitad de su frase. 

Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses. 
Ignorar o negar las opiniones de los demás. 

Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición. 

Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción. 

Escuchar principalmente desde la posición de adversario.   

¿Quién escucha a, y conversa con, los líderes?

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Artículos de esta interesante serie:

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

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[1] “Dialogue and the art of thinking together”. Currency-Doubleday.Nueva York 1999
[2] Prólogo de Peter Senge al libro de Isaacs citado anteriormente
[3] Reflexiones de Humberto Maturana en la reunión de SoL( Society for Organizational Learning, en Amherst,Massachussets ,en Junio de 1998
[4] Este concepto y su desarrollo los hizo Maturana en la reunión citada anteriormente.
[5] Op.cit.
 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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