¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? Anexo 5: La Empresa viva

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

¿Por qué mueren jóvenes muchas empresas?. Cada vez hay más evidencia de que las compañías desaparecen porque sus políticas y prácticas dependen demasiado de la forma de pensar y del lenguaje de la economía.

Dicho de otra forma, las empresas mueren porque sus directivos se dedican únicamente a producir bienes y servicios y se olvidan de que la organización es una comunidad de seres humanos cuyo negocio es supervivir. 

El directivo de una compañía viva entiende que la supervivencia significa traspasarla a su sucesor al menos con el mismo nivel de salud que tenía cuando él la cogió. Para ello ,el directivo debe permitir que los individuos crezcan dentro de una comunidad cohesionada por unos valores claramente definidos. Por lo tanto, su compromiso debe ser más con las personas que con los activos; respetar la innovación más que la devoción por la política; un cierto desorden en el aprendizaje antes que el orden de los procedimientos: y la perpetuación de la comunidad antes con ninguna otra preocupación. 

Valorar los individuos; no los activos. En nuestro estudio, encontramos evidencia de que muchas de las grandes compañías con siglos de antigüedad invertían las prioridades directivas tradicionales.. 

Aflojar la dirección y el control. Para conseguir la supervivencia y la salud a a largo plazo de las empresa , durante muchas generaciones, los directivos tienen que escuchar las opiniones y adoptar las prácticas de los individuos. La organización tiene que facilitar espacios para que los individuos desarrollen sus ideas. Tienen que sentirse liberados del control, de la dirección y de la amenaza de ser castigados si cometen errores. En otras palabras, los directivos tienen que practicar la tolerancia, asumiendo riesgos y buscando ideas nuevas en lugares nuevos. 

Organizarse para aprender. Hay etapas en las que el know-how, la gama de productos y las relaciones laborales de las compañías están en armonía con el mundo que las rodea. Pero cuando la empresa se ha organizado, las circunstancias exteriores pueden cambiar. Aparecen nuevas tecnologías, cambian los mercados, los gustos de los consumidores y la compañía debe entrar en una nueva fase si quiere seguir sincronizando con su entorno, cambiando su estrategia de marketing, su gama de productos, su formato organizativo y dónde y cómo fabrica sus productos. Y una vez que la compañía se ha adaptado a la nueva situación, deja de ser la que era, ha evolucionado. Ésta es la esencia del aprendizaje 

Formación de la comunidad humana. Los directivos tienen que decidir el posicionamiento del factor humano dentro de la compañía. Pueden optar por producir riqueza para un círculo interior de directivos y accionistas, o pueden desarrollar una organización que sea una comunidad. La elección que tomen va a jugar un papel definitivo para saber si la compañía sobrevivirá a sus fundadores. Los directivos que desean esto último dedicarán su atención al desarrollo de los empleados, por encima de cualquier otra consideración. 
En mi opinión, la compañía cuyo objetivo es la producción de riqueza para unos pocos es como una poza de agua de lluvia, un conjunto de gotas que se reúnen en una cavidad o un hueco. Las gotas están en el fondo de la oquedad. Si llueve más, más gotas se añadirán a la poza y ésta puede ampliar su ámbito de influencia. Pero las gotas originales siguen en el medio. Las pozas no sobreviven el calor. Cuando sale el sol y aumenta la temperatura, empieza la evaporación. Incluso las gotas del centro se convierten en vapor. 
La compañía cuyo propósito es la supervivencia se parece más a un río, que es un componente permanente del paisaje. Pueden existir riadas y sequías pero el río permanece. 

La compañía viva es una empresa río. En esta organización los directivos contemplan la optimización del capital como un complemento necesario para la optimización de los seres humanos. 

La empresa viva tiene mayores probabilidades de vivir durante más tiempo, de reducir la distancia entre la esperanza de vida media y máxima de la especie corporativa. ¿Por qué es importante? Porque la muerte de una empresa no es gratis. Los empleados, proveedores, contratistas, comunidades y accionistas sienten la pérdida.

____________
Artículos de esta interesante serie:

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

--------------------------------------------
* La Empresa Viva: Titulo de un artículo publicado por la Harvard Business Review en marzo-abril 1997. El autor, Arie De Geus ha publicado un libro con el mismo título “The Living Company”. Harvard Business School Press, 1997. Arie de Geus fue hasta 1989 Director de Planificación de Shell. Desde entonces es Profesor Visitante en la London Business School, co.- presidente con Peter Senge de la Society for Organizational Learning del MIT en Boston y miembro del consejo del Nijenrode Learning Centre en Holanda.

 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

chcarrobamundivia.es