¿Quién cuida de los líderes? Anexo 4: "mirar bajo la superficie"

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

Toda organización tiene lo que podríamos llamar el “sistema legítimo”. Nos referimos a su jerarquía, sus normas, sus operaciones, su misión, aprobados oficialmente por quien tiene autoridad para ello.

El sistema legítimo es un diseño implantado en algún momento de la vida de la organización para poder actuar de manera estable y realizar su misión (permítasenos introducir aquí el concepto de “tarea primaria” que, por el momento, identificamos con la misión).En otras palabras, cuando se instauró existía o se pretendiera que existiese una coherencia entre la misión y su sistema legítimo.

Con el paso del tiempo, podemos afirmar con casi total seguridad que el sistema legítimo no tiene la misma configuración que cuando se concibió. Puede ser porque ha cambiado la tarea primaria encomendada o asumida por la organización. Puede ser porque la interacción de los individuos de la organización ha producido cambios, o se deben a transformaciones tecnológicas, etc. 

Estos cambios no son nunca diáfanos; más bien borrosos, confusos sin contar con que al amenazar intereses creados provoca reacciones a las que nos referiremos más tarde. La ambigüedad o incertidumbre concurren con la racionalidad. No cabe duda de que para operar y para cambiar tienen que darse condiciones de análisis racional, diseño, conversaciones en el contexto de las relaciones interpersonales. 

Existe un proceso de aprendizaje en el que por medio del diálogo se trata de sacar a la superficie lo que aún se desconoce y de articular lo que se conoce pero no se puede expresar. El cambio potencial emerge por medio de la conversación ,de la persuasión, de influenciar y todo ello en una red de interrelaciones personales intensas. Con ello ,la nueva situación aparece más ordenada, como un trabajo más racional.

Recapitulemos: el cambio se produce por la conjunción de las nuevas necesidades de la organización -reconocidas por su sistema legítimo- y la interacción personal que incluye relaciones sociales y también emocionales. Esto último sería el “sistema en la sombra” que subyace y se entremezcla con el sistema legítimo.  

El “sistema en la sombra” es claramente espontáneo y auto-organizado. Incorporarse a una organización significa formar parte de su sistema legítimo en la medida en que al novicio se le asigna un cometido relacionado con la tarea primaria o misión en vigor. Pero al mismo tiempo, se genera una nueva red de relaciones personales, sociales, psicológicas y políticas tan vitales como el papel que se asume en el sistema legítimo. Nadie indica al recién incorporado con quién tiene que relacionarse ni lo puede decidir él unilateralmente porque necesitará de la aceptación y cooperación de los demás.

Es inevitable que el “sistema en la sombra” genere una cierta “corrupción”; competitividad personal para “ganar” al compañero que también es en cierto modo un competidor, envidias e incluso fantasías. Pero también funciona como una comunidad de aprendizaje por medio de la práctica, como depósito de la narrativa de la organización y de su conocimiento tácito, el vehículo para explorar intuiciones y el origen de la creatividad de la organización. Las interacciones en el “sistema en la sombra” afectarán positiva y negativamente al sistema legítimo, le harán cambiar. Nadie conoce totalmente el primero, nadie le controla, pero influye en el segundo.  

Es imprescindible mirar bajo la superficie para entender el sistema sumergido que contiene elementos sobre los que la organización y sus directivos deben trabajar. La parte de “política”, resistencias, miedos, ansiedades, envidias para, después de identificarla, entenderla y contenerla. La parte de aprendizaje en el trabajo, en la acción para desarrollarla, duplicarla y difundirla en otras tareas o en otras sub-organizaciones de la organización general. Pensemos en los departamentos de una empresa y en la compañía en su totalidad. Las organizaciones, y sobre todo quienes las dirigen, deben examinar atentamente lo que los individuos y sus interrelaciones hacen cuando no saben lo que están haciendo porque este no saber puede anunciar la aparición de lo creativo.

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Artículos de esta interesante serie:

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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