¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

LIDERAZGO

10 / 2003

UN CASO DE “COACHING”: DIRECTIVO DEL DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS DE UN BANCO ESPAÑOL

C.- Consultor y director de orquesta. Sobre lo primero ya hemos hablado. Yo también he reflexionado sobre ello y, efectivamente, podría concebir mi trabajo como el de un consultor, con tu estilo; en mi departamento, en el Banco y en las empresas de las que soy consejero. Cuando me refiero a tu estilo quiero decir no intervencionista, sugeridor, muy provocador, que lo eres; a veces pienso que te pasas ; silencioso para poder oír a toda la orquesta. Aunque el silencio del director en el concierto ha estado precedido de muchos ensayos en los que sí ha hablado con toda la orquesta y le ha explicado el sonido que desea, le ha sugerido qué es la obra, quién y en qué circunstancias la escribió; cuál era el estado de ánimo del compositor o la fase vital en la que se encontraba. Ha habido mucha conversación, mucho diálogo, quizá intercambio de puntos de vista entre el director y los músicos para llegar al silencio final del día del concierto.

Y.-Te aconsejo que intentes buscar tu propio estilo. Cuándo hablar, cuándo callar. Cuándo hablar con el concertino y cuándo con el timbal. Pero continúa, por favor.

C.- Ya te he contado cómo es mi Departamento, pero voy a volver a hacerlo y a extenderme un poco. Son todos titulados superiores, algunos tienen estudios de post-grado, MBA u otros. Todos manejan el Inglés bastante bien. Son siete varones y tres mujeres. Todos han tenido experiencias de trabajo o al menos de prácticas en firmas de auditoría, bancos, compañías de seguros y despachos de abogados. Cuando los entrevisto, lo que más les interesa de este trabajo es pertenecer al departamento de inversiones y de banca corporativa. La idea de trabajar con inversores, con la Bolsa, de estar en contacto con la City de Londres y con Wall Street (Tokyo y Hong-Kong están en declive por ahora) les parece muy atractiva. Ahora también con Frankfurt y el Banco Central Europeo. Como la remuneración no es mala, no resulta difícil atraer a los mejores.

Los que se incorporan, aprenden rápidamente. En muy pocos meses están a pleno rendimiento y cumplen la función asignada perfectamente. Trabajan muy bien en equipo. No forman grupos fijos. Unas veces se unen para abarcar todos los aspectos de una empresa y otras, el grupo es especialista, en Derecho Mercantil, Fiscalidad, Auditoría para estudiar esas áreas de varias compañías. Yo me reúno con ambos tipos de grupos o con personas en concreto para abordar el planteamiento inicial de los trabajos y para hacer el seguimiento que muchas veces se convierte en rutinario. Noto el interés , la excitación cuando se aborda el análisis de una compañía nueva. Pero nuestro trabajo exige ser concienzudos no sólo inicialmente; es tan o más importante no bajar la guardia y mientras nosotros o nuestros clientes mantengan sus inversiones nuestra obligación es realizar un seguimiento completo y riguroso de las compañías que nos interesan.

Otra parte del trabajo es el mantenimiento de relaciones con los responsables de facilitar información de las empresas. El tipo de información que analizamos ya te la he mencionado: contable, fiscal, mercantil, las memorias, la información que se publica, evolución de la cotización bursátil, etc.

Ya te he comentado que les doy toda la formación que soy capaz. Además, les informo de lo que ocurre en los consejos a los que asisto, añadiendo mis propios comentarios, que ya te he citado hace dos sesiones, sobre todo de la dificultad de entrar de lleno en el interior de las empresas, de, como ahora se dice, abrir completamente el melón.

Como es lógico, la gente de mi Departamento se relaciona con la de otros, sobre todo con los operadores. Podríamos decir que hay contactos formales - para hablar de asuntos relacionados con el trabajo- e informales. Cafés, copas, cumpleaños, etc. son ocasiones sociales en las que también hablan del trabajo. Me cuentan no sé si todo pero sí la mayoría de lo que hablan en esas ocasiones. Quizá porque mi estilo ,como sabes, es abierto y de colaboración. Y aquí sí que empiezo a notar cambios. Ya te he dicho cómo son los de operaciones. Gente muy extrovertida, con “glamour” natural o fingido, que necesitan que el mundo sepa lo importante que son y el negocio que traen al Banco, y las comisiones que perciben; y las relaciones que tienen; y las expectativas de nuevos negocios; y el crecimiento y cómo contribuyen a la cuenta de resultados del área de inversiones del Banco. Como ya me sé el argumento, el mío es recordar a mi gente que sin nosotros el Banco podría realizar inversiones o asesorar a nuestros clientes para que lo hicieran, que no serían ni humo. Con lo cual adiós banca de inversiones y adiós a nuestro trabajo sin excluir un adiós al Banco. Les recuerdo el caso Barings, los fondos de alto riesgo y todos los fraudes que se cometen en todos los mercados del mundo. Y que nuestra misión es tan si no más importante que la de los operadores.

Lo cierto es que, desde hace algún tiempo algunos de mis colaboradores duran poco. Se van, y casi nunca es por el sueldo. Tampoco creo que sea por mi estilo o forma de dirigir. Soy dialogante, abierto, con capacidad para impartir y compartir la formación que yo tengo que es mucha. Destinamos mucho dinero a su formación externa e incluso tenemos un acuerdo para intercambiarnos personal con un banco de inversiones de Nueva York.

Ya nos hemos referido a la tecnología y a sus cambios. Tengo la sensación de que mi gente, la de mi Departamento, le tiene miedo a la tecnología. Es como si fuera a acabar con su trabajo, pero no, por ejemplo, con el de los operadores. Por lo que sé, casi todos los que se marchan lo hacen a empresas donde la tecnología es menos importante o está menos implantada que aquí. De poco sirve que les diga que la tecnología llegará a todas partes y que nos exigirá cambios profundos, repensar el sentido de muchos trabajos.

Estoy tratando de ser cada vez menos dirigista. Puesto que cuento con un buen equipo, cada vez con más formación, con más tranquilidad, voy dejando en sus manos la toma de decisiones. Les digo que asuman riesgos controlados, que tengan iniciativa, que sean creativos.

La verdad es que ,como ya te he dicho, yo también tengo mis dudas. Hasta qué punto la tecnología va a poder prescindir de mi. Todavía estoy en una edad en la que puedo aspirar a ascensos o a cambios de trabajo pero cuando profundizo en ello, no encuentro hacia dónde. No sé la idea que mis superiores tienen de mi y de este Departamento; si no estaré yo también en una “vía muerta” aunque ciertamente bien remunerada y con bastante estatus. También sabes de mis temores a posibles fusiones o absorciones. Estos temores y dudas sólo los sabes tú. Nunca los he compartido con nadie.

Y.- ¿Crees en el inconsciente?

C.- Dicho así, en frío, pues creo que sí. En el sentido de que hay algo nosotros que no podemos explicarnos muy bien pero que existe y que opera, que nos influye y condiciona. Pero no veo cómo el inconsciente jugaría en todo esto. Al contrario, lo que estoy relatándote me parece una construcción muy consciente.

Y.- Ya sabes que nos queda una sesión. El tiempo ha pasado y me gustaría que en las dos horas restantes elaboraras algunas hipótesis de trabajo para continuar el tuyo después. Recuerda que tenemos que re-definir la tarea del Departamento y re-encuadrar la situación, aunque de esto último ya hemos hecho bastante.

La última sesión:

C.- Ya hemos llegado al final. He estado reflexionando y aquí va todo lo que he elaborado.

En primer lugar, estoy de acuerdo contigo en que vamos a intentar cambiar la terminología del Departamento y utilizar más el castellano, mejor dicho, siempre. Cuando nos encontremos con palabras inglesas intentaremos en grupo buscar su equivalente en nuestro idioma. De esta forma, empezaremos a crear nuestro propio código. Puede ser una iniciativa innovadora y voy a comunicarla tal como lo hablamos al principio: vamos a intentar definir nuestro trabajo en nuestro idioma. Sería la primera forma de apropiarnos de él, de sentirle como propio y no como impuesto por la City o por Wall Street.

A continuación, quisiera consensuar con mi equipo la definición de la tarea del Departamento. Recordarás que te dije que nuestra misión consistía en vigilar el cumplimiento de todas las normas ,leyes, y reglamentos por las compañías en las que participábamos y hacer el seguimiento de todo ello. Después de todo lo que hemos hablado, voy a proponer como tarea primaria: “Defender los intereses del Banco y los de nuestros clientes para que sus inversiones sean lo más seguras y rentables posible tanto a corto como a medio y largo plazo. Para ello será necesario, además de los procedimientos y herramientas tradicionales, diseñar otros que nos permitan evaluar la calidad de los primeros ejecutivos, sus estrategias y su comunicación. Debemos implicar a estos primeros ejecutivos y colaborar con ellos con el mismo objetivo. Aprovechando uno de nuestros principales activos, la marca del Banco, intentaremos que nuestros informes y evaluaciones sean interesantes para los mercados financieros y sus analistas, de forma que les sirvan para mejorar la calidad de sus estudios y recomendaciones. En la medida en que logremos este objetivo, podemos plantearnos incluso vender a terceros nuestros servicios. Los miembros de este Departamento seremos todos consultores internos y externos, poniéndonos al servicio del resto de la organización del Banco, y de las compañías participadas. Esto exigirá de todos un esfuerzo de formación continua que aprovecharemos también para ofrecernos como consejeros profesionales de empresas, ciertamente de todas las participadas, no de la decena actual, y -en lo posible- de otras que pudieran interesarnos como objetivo de inversiones futuras. En este sentido, intentaremos aprovechar la implantación, voluntaria por ahora, de las recomendaciones del Informe Olivencia, pero cuya aplicación preveo que se generalizará por las razones que hemos comentado.”

Y.- Por buscar alguna objeción, sólo se me ocurre la de una tarea demasiado ambiciosa.

C.- También he pensado en ello. Trabajaremos de forma gradual. En primer lugar, deberemos modificar la tarea del propio Departamento. Hacer nuestro propio “Informe Olivencia del Departamento”. Y sólo avanzaremos cuando hayamos logrado el cambio interno.

Otra cuestión es la de redefinir, re-enmarcar como dices, mi propia tarea, mis límites dentro y fuera del Departamento. Tengo que integrar mis conocimientos y aficiones, la ingeniería con la música y éstas con mi profesión de experto en finanzas. Quizá me he auto-limitado excesivamente y tengo que pensar la medida en que mi forma de trabajar, acepto también que mi inconsciente, me ha estado cerrando ventanas de oportunidad.

También he llegado a la conclusión de que mi forma de actuar en el Departamento, en muchos aspectos es similar al de los presidentes y consejeros delegados en los consejos de los que soy miembro. Lo mismo ocurre con mi actuación dentro del Banco: quizá no he explotado todo mi potencial por reservas o quizá temores a salirme fuera de lo que se considera mi terreno o área. Lo mismo que yo critico a los consejeros: Seguramente el miedo, la ansiedad o la inseguridad me han impedido desarrollarme íntegramente como ejecutivo.

Para todo esto he pensado ya estrategias y tácticas, calendarios y sistemas de comunicación.

Y.- Recuerda que todo eso te pertenece y que no debes compartirlo conmigo. Es el fruto de tu trabajo.

C.- Y del tuyo .

Y.- En el mejor de los casos, he sido una especie de espejo en el que te has ido mirando. Pero yo estaba detrás, lo que el espejo reflejaba era y es tuyo y yo no podía verlo. Ni nunca podré ni deberé verlo.

C.- De todas formas, muchas gracias y estaremos en contacto porque quizá más adelante te pida que trabajemos con todo el grupo.

Y.- Gracias a ti y hasta que nos veamos jugando al tenis o tomando una copa.

____________
Artículos de esta interesante serie:

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 2: Un caso de "Coaching"2

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo4: "Mirar bajo la superficie"

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 5: La Empresa viva

[1] Ver anexo 1.
[2] Ver anexo 2.
[3] Ver el capítulo de este libro dedicado a Escenarios.
[4] El Banco Barings era uno de los más antiguos del Reino Unido.Casi tanto como la Banca Rothschild.Hace unos años tuvo que ser absorbido por otro Banco porque un empleado de Barings, Nick Leeson ,destinado en la oficina de Singapur ,había realizado operaciones en derivados muy por encima de los límites que tenía fijados. Al vencimiento de las operaciones las pérdidas fueron tan cuantiosas que Barings tuvo que pedir ayuda porque sus fondos propios eran negativos. Leeson consiguió ocultar la situación real durante bastante tiempo y realizaba nuevas operaciones con la esperanza de tapar las pérdidas anteriores.
[5] Ver en este libro el capítulo dedicado a la complejidad.
[6] Páginas publicitarias insertadas por Unysis en septiembre de 1998.
[7] Perform, Performace Measurement in Action, otoño de 1998. Ver anexo 3.
[8] 29 de octubre de 1998: “Agents who sift the information overload”.
[9] ver anexo 4.
[10] Ver anexo 5.
[11] “Bridges to Possibility”.Harvard Business School Press.

 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

chcarrobamundivia.es