Un enfoque estratégico que promueve el aprendizaje y desarrolla el capital humano

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

10 / 2003

Aunque la dinámica de sistemas se fundó hace más de treinta años por Jay Forrester entre otros, es en los últimos 8 o 10 años cuando se ha aplicado con mayor rigor y frecuencia a los problemas de estrategia y política empresariales.

Artículo publicado en el Boletín de Información nº 3 del Club Intelect Julio de 1999

EL MODELO

El enfoque estratégico dinámico-sistémico tiene uno de sus fundamentos en la visión estratégica de la empresa basada en los recursos y capacidades que posee o que puede y debe desarrollar o adquirir para diseñar y desarrollar con éxito su estrategia competitiva (The Resource Based View of the Firm). Este modelo incide más que otros en los aspectos internos y en las potencialidades propias de las empresas como factores competitivos (Morecroft,Warren,Hamel y Prahalad,Grant,Goshal,Stopford, etc). Pero los recursos y capacidades pueden acrecentarse y disminuirse, ser más o menos valiosos en entornos competitivos cambiantes, deteriorarse o revaluarse. Y todo ello a lo largo del tiempo. De ahí la utilización del adjetivo “dinámica”. Por otra parte, nadie duda de que la empresa como cualquier otra organización, como los ecosistemas y como el universo en su conjunto son sistemas. 

Estamos convencidos de que la conjunción y aprehensión de los dos términos, “dinámica” y “sistemas” contribuyen decisivamente a mejorar y a actualizar el aprendizaje y por lo tanto el capital humano de las organizaciones en general y de las empresas en particular.


DINÁMICA DE SISTEMAS

Aunque la dinámica de sistemas se fundó hace más de treinta años por Jay Forrester entre otros, es en los últimos 8 o 10 años cuando se ha aplicado con mayor rigor y frecuencia a los problemas de estrategia y política empresariales. Este enfoque proporciona un conjunto de marcos de referencia válidos y fuertes para desarrollar y mantener las ventajas competitivas en la actualidad y en el futuro. Este nuevo paradigma se está desarrollando en la “London Business School” de la que he sido alumno y con cuyo departamento de “Dinámica de Sistemas”( Morecoroft, Warren, Larsen,Van Ackere,et.al.) sigo colaborando. Aunque se desarrolla sobre conceptos estratégicos muy conocidos y aceptados, los rebasa y se distancia de ellos cuando pretende proporcionar a los directivos responsables del diseño estratégico, respuestas a las tres preguntas siguientes:

¿Por qué el desempeño está siguiendo la senda o el camino actuales?
¿Hacia dónde nos encaminamos si continuamos en la misma línea?
¿Cómo podemos diseñar una estrategia fuerte y consistente que mejore el desempeño actual en el futuro?

Este enfoque comienza por determinar el marco temporal que interesa al equipo de dirección, incluyendo una clara focalización en la escala (días, meses, años, etc.) y en el ritmo o tasa de cambio. A nuestro juicio esta visión del desempeño estratégico es tan esencial, crítico, en cualquier sector, industria o actividad que sería razonable suponer que debería aplicarse en cualquier tipo de análisis competitivo. Y sin embargo, no parece que esto esté ocurriendo.

Con el liderazgo, impulso y apoyo de su Presidente, en Euroforum vamos a desarrollar esta línea de trabajo que creemos representa “el estado del arte” no sólo en España.                             

EL PROCESO

Para comprender este marco temporal y aplicarlo a cualquier empresa, empezamos a analizar y a aprehender todo el abanico de los recursos y capacidades de la firma; por ejemplo, clientes, personal, tecnología, reputación, etc.

Puesto que en Euroforum enmarcamos este proyecto dentro del que constituye INTELECT al que muy pronto se unirá el de SOL ESPAÑA (miembro de la International Society for Organizational Learning que preside el Profesor y “guru” Peter Senge), creemos necesario recalcar que la Dinámica de Sistemas no sólo incluye recursos y capacidades tangibles. Tiene la capacidad de incorporar variables “soft”, tales como los intangibles relacionados con el aprendizaje , el capital humano e incluso los factores que le promueven o le dificultan (calidad del servicio, moral del personal, capacidad de aprender; incluso aspectos como la ansiedad, el resentimiento o la inseguridad).

Identificados los recursos y capacidades, tangibles e intangibles, trabajamos en lo que consideramos crítico para diseñar una estrategia sólida y consistente:

¿Qué fuerzas influyen en la creación y desarrollo o en la pérdida y deterioro de cada uno de los recursos fundamentales o críticos? Las tasas o ritmos de cambio son los factores esenciales para el crecimiento o la desaparición de las ventajas competitivas. Y sin embargo los análisis estratégicos convencionales no las tienen en cuenta. Por ejemplo, la contratación y el desgaste o despido de personal; ganar o perder clientes; aumentos o disminuciones de la moral; y obtener o perder el apoyo de los inversores o de los financiadores.

¿Cómo es la interdependencia entre los recursos estratégicos?¿Cómo están interrelacionados?. Las empresas sólo pueden desarrollar sus recursos y capacidades partiendo de los que disponen( incluso los emprendedores tienen que disponer de alguno para iniciar su actividad).Nuestro enfoque proporciona un método riguroso para representar y analizar esta interdependencia y, muy principalmente, para diseñar mecanismos nuevos y mejores para incrementar el crecimiento de la empresa o para detener su deterioro. Por ejemplo, sólo podremos ganar clientes si el desempeño del producto o servicio es excelente y si el personal de ventas es suficiente en número y en calidad. A la vez, la moral del equipo de ventas dependerá del éxito de la empresa para ganar y retener a sus clientes.

¿Qué mecanismos de retroalimentación (feedback) operan en esta estructura?
Una vez que hemos identificado e interrelacionado los recursos y capacidades más importantes y funcionan en armonía, el refuerzo mutuo entre todos ellos puede producir tasas de crecimiento excepcionales. Sin embargo, a menos que se desarrollen equilibradamente, el efecto de retroalimentación puede llevarnos al estancamiento e incluso a desencadenar rápidamente el colapso. El método muestra cómo identificar y diseñar estos sistemas de retroalimentación para facilitar el crecimiento y defenderse del fracaso.

Partiendo de estos marcos centrales, es posible extenderlos ampliamente. De hecho, casi siempre es esencial incluir en el modelo y valorar aspectos intangibles, tales como la moral del personal, la fama o reputación de la empresa, la capacidad de desarrollar productos nuevos, etc. Además podremos capturar en detalle la dinámica de nuestros competidores ya sea en la carrera por desarrollar mercados nuevos o en la batalla por retener la base de cliente u otros recursos escasos. Finalmente, este enfoque ofrece un conjunto de perspectivas sobre los procesos de evolución sectoriales, bien por las interacciones entre la variedad de empresas que operan en un sector; o por la aparición de diferencias entre el desarrollo relativo de sectores relacionados (sustitutos y entrantes).
 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

chcarrobamundivia.es 

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