La historia Argentina se desarrolló con el aporte de diferentes culturas. Desde los orígenes hubo de los de aquí y de los de afuera. Ellos y nosotros. Nuestra sociedad fue recibiendo el aporte de gente de otras partes del mundo. De Europa en el fin del siglo pasado y comienzos y mediados del actual, hemos recibido casi sin solución de continuidad desde los años cincuenta una enorme inmigración de los países limítrofes y en menor escala de otros latinoamericanos.
Actualmente es muy importante la inmigración de gente del Oriente. Se conformó la Argentina como el «crisol de razas”. La gente no vino sola. Trajo consigo sus recuerdos, sus hábitos, sus idiomas, sus jergas, sus ideas sobre la familia, el trabajo, las empresas, trajo su cultura. Hace mucho tiempo que la Argentina es un escenario en el cual existen diferentes culturas. Hoy en día no hace falta que venga gente para traerlas, vienen con el satélite, la TV, los faxes, la internet, las revistas, los videos, etc. La enorme movilidad de la fuerza del trabajo, la reestructuración de las empresas, la economía de servicios, la globalización de los mercados, el desarrollo del Mercosur, la diversificación de la fuerza del trabajo, hará que para el año 2000 la mayoría de nosotros trabajemos con personas del mismo cargo, subordinados y superiores que tendrán metas, motivaciones y antecedentes culturales muy variados.
Hace un par de años atrás, el presidente de la filial argentina de una compañía multinacional me decía que, uno de los problemas más serios que tenían, era el de la difícil convivencia entre los que hacían su carrera en la empresa (él mismo era un ejemplo, trabajó sus veinticinco años profesionales solamente allí) y aquellos para los cuales la empresa era un lugar de paso (trabajar dos, tres, o cuatro años y cambiar). Fue muy clara su metáfora futbolera: «estamos en el mismo club, pero pateamos para distintos arcos”.
Una gerente de un banco de La Plata me comentaba las experiencias que tenían con el tema de las fusiones. El banco, con casa central en La Plata, había absorbido (comprado) varias sucursales de otros bancos chicos ubicados en distintas ciudades del interior de la provincia. Aparecían muchas dificultades en la «integración » de las actividades. Las personas se seguían llamando por su nombre y por el lugar de origen (otro banco), Fulano del «…nombre del otro banco”. Lo difícil no es manejar el tema de la denominación, sino que las instrucciones son tomadas en cuenta con más o menos rapidez, con más o menos dedicación, con más o menos interés según provenga de un igual (del mismo banco) o de un «extranjero» (de otro banco, ya sea el que compró o el que fue vendido). Si bien todo el funcionamiento quedó unificado en una sola denominación, con la misma papelería para todos, siempre hay una manera de darse cuenta donde se originó la instrucción.
Tuve ocasión de participar en algunas reuniones con gerentes de zona en los primeros tiempos de la privatización de una de las empresas de servicios que eran estatales. Pude observar el comienzo de una convivencia entre dos culturas: la de los «ex» y la de los que provenían de «lo privado». En ese momento todos estaban contentos; los nuevos por sus posibilidades de desarrollo en un proyecto que recién se iniciaba, y los «ex» porque sentían que ahora tenían programas para trabajar (textualmente decían «ahora hay alguien que nos controla»). Accedían a una nueva cultura de trabajo.
También las diferencias culturales se dan en otros ámbitos de la actividad laboral. En diferentes conversaciones con gerentes o directores de capacitación de filiales argentinas de empresas multinacionales, me comentaban que los cursos o programas de capacitación «vienen de afuera», «viene un paquete, lo desatamos y nosotros lo hacemos, sin agregarle ni sacarle nada » (sic).
El mapa no es el territorio
¿Porqué suceden estas cosas? Porque cada uno tiene una visión única, no hay otra persona en el mundo que pueda ver con nuestros ojos, escuchar con nuestros oídos, sentir con nuestro corazón, pensar con nuestra cabeza, tomar nuestras decisiones, por lo tanto nuestro contacto con el mundo es siempre desde nuestra propia y particular visión. Creemos actuar sobre la misma realidad del otro y que el otro posee las mismas referencias que nosotros. Todos vivimos en el mismo mundo, y hacemos modelos distintos de él (mapas). El hacer distintos modelos del mismo mundo (mapas) nos hace proclives a entrar en conflicto. Los puntos más importantes de nuestros mapas son las creencias y los valores que le dan sentido a nuestras vidas y pueden hacernos «chocar» con los otros. Los valores definen lo que es importante para nosotros; el «choque» se produce cuando creemos que lo que es importante para nosotros debe ser importante para los otros. Aún así, podemos ponernos de acuerdo, lograr un consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que van conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para resolver los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se presentan.
En este sentido el Profesor W. Barnett Pearce, Profesor del Departamento de Comunicación, de la Loyola University de Chicago, distingue y describe diferentes tipos de conflictos según sea la visión del mundo de los participantes:
- Incompatibles: Cuando hay opiniones diferentes sobre el mismo tema. Las visiones del mundo son compatibles, se comparte la cultura (empresaria, familiar, laboral, etc.), se reconocen unos a otros y responden a un mismo tipo de reglas. Se reconoce al otro como alguien «igual a uno», «gente como uno», se lo trata como «nativo». La negociación, la mediación, y acciones simples pueden ayudar a resolver este tipo de conflicto si los participantes desean hacerlo
- Incomparables: Cuando las visiones del mundo son incomparables; se asume que no es importante o que es imposible buscar semejanzas en las maneras de ver de uno y otro. “No me entendés y decís que lo que digo está mal «; » pienso que no sos de los míos «. Se trata de imponer la visión de uno por sobre la del otro de cualquier manera, a pesar de los esfuerzos que el otro haga para evitarlo. Se lo trata como un «no nativo». El ejemplo es Maquiavelo. La negociación, la mediación y acciones simples hacen muy poco para ayudar en este tipo de conflictos.
- Inconmesurables: Cuando las visiones del mundo son incomparables, pero pueden con algún trabajo en algún momento ser coordinadas. El acuerdo no es en las opiniones, es en la coordinación de la acción. Los ejemplos son Gandhi – Luther King, quienes lideraron movimientos de masas, que conservando enormes diferencias se juntaron para un objetivo superior, la independencia de la India y la conquista de los derechos civiles para los negros en EEUU respectivamente.
Trampas de la Comunicación
La comunicación con los demás es el medio a través del cual se expresan los choques culturales. Si bien la comunicación puede ser vehículo de esclarecimiento, según decía Virginia Satir (especialista en relaciones humanas) también existen trampas a la comunicación que resultan de la suposición de que todos los demás saben todo acerca de uno.
Otra trampa parte del supuesto de que no importa cómo se digan las cosas, todo el mundo tiene la obligación de entender lo que se dice.
Existe la suposición de que el otro siempre sabe lo que yo quiero decir.
Debido a estas trampas, en las empresas a menudo surgen malentendidos, interpretaciones erróneas, conversaciones mal encauzadas, con la consecuente pérdida de energía, tiempo y dinero.
El encuentro
Hasta ahora venimos hablando del choque cultural, choque supone una fricción, un desencuentro, malestar, perjuicio, pérdida, en definitiva como un problema que se debe resolver. Es una manera, legítima e importante de ver el tema… También podemos ver el «choque» cultural como un encuentro, una oportunidad para el crecimiento a través del fortalecimiento (empowerment) o revalorización de uno mismo y del reconocimiento de los otros, como otros distintos a uno. Pensar las diferencias culturales solamente como un problema a resolver, son puertas que se cierran, verlas como un encuentro, son puertas que se abren al desarrollo de un potencial humano que se multiplica. Este es el desafío para los que estamos en el tema. Cada persona es un ser individual, un sujeto, que puede describirse por su nombre, sus características físicas, sus intereses, sus gustos, sus hábitos y talentos, por todas aquellas cualidades que lo definan como individuo. Hasta ahora nuestro mapa muestra a los miembros de una organización como islas. Los diferentes miembros de una empresa están ligados por una suerte de lazo que forma una red que los une como organización; hay lazos orgánicos (organigramas) y otros informales, estos lazos son invisibles pero existen, sólidos y firmes como si fueran de un material muy resistente.
Cuando la comunicación es indirecta, vaga, e insincera; cuando las normas son rígidas, inhumanas, fijas e inmutables, los contactos con los «distintos», los «otros», los «extraños», los «no nativos» se hacen con temor, en forma aplacatoria o acusadora. Son choques. Estamos describiendo organizaciones y empresas problemáticas basadas en la desconfianza, que cierran la puerta al desarrollo y crecimiento de sus integrantes.
Cuando la comunicación es directa, clara, específica y sincera; cuando las normas son flexibles, humanas, apropiadas y sujetas a cambios, los contactos con los «distintos» son abiertos. Estamos describiendo organizaciones y empresas vitales, basadas en la confianza, que apoyan y nutren a sus miembros con un modelo diferente, que abren la puerta a la oportunidad del crecimiento de las mismas.
En este punto está la importancia de las personas llamadas a dirigir los procesos de cambio en las empresas.
Esa es la función de los líderes empresarios, dirigir con fuerte convicción una comunicación clara y directa que es el centro de la innovación y el desafío cultural en las empresas de hoy.
En síntesis
Las diferencias culturales (ideas y procedimientos sobre la empresa, los negocios, el personal, la familia, el ocio, etc.), ya sea dentro de una misma empresa o entre distintas, puede resultar en un aspecto negativo, una pérdida, si se abandona el espíritu de curiosidad por conocer al otro. Si en cambio hay una apertura hacia el reconocimiento del otro (no obliga necesariamente a estar de acuerdo, sí a respetarlo como alguien distinto) se abren múltiples posibilidades de beneficios. Esto, si es dentro de una misma empresa, permite una congruencia interna que da fuerza y poder a la gente. Todas las partes están en armonía y se genera energía. En una orquesta cada instrumento toca diferentes melodías, y la melodía resultante es una distinta, más rica que la que cualquier instrumento puede tocar por sí solo.
