Kaizen, cambio para mejorar

Autor: Marco A. Franco

Mejores prácticas

08 / 2003

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

En una maquiladora, durante un recorrido de proveedores, la gerencia afirma tener equipos de trabajo haciendo “Kaizen”. Los visitantes se retiran complacidos. En otra, el gerente de planta informa al corporativo que en la subsidiaria de Nuevo Laredo se está aplicando un sistema de producción incongruentemente denominado “Kanban Kaizen”, ideado por él mismo. 

Al cabo de un año, en el primer caso, la maquiladora referida ha tenido que reducir su jornada laboral de dos turnos a uno sólo, la demanda de sus productos ha disminuido considerablemente en el mercado estadounidense ante la cantidad de productos rechazados por sus clientes, y su supervivencia corre peligro. En el segundo ejemplo, la falta de una buena programación de materiales provoca retrasos en producción, defectos, juntas tensas y deteriora el clima laboral. Ninguna de las dos maquiladoras aplica “Kaizen” en sus procesos. 

¿Qué es “Kaizen”? 

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. 


El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en 1989, apareció la primera impresión en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997 Imai publicó “Gemba Kaizen” y realizó una gira de promoción visitando México en mayo de ese año. Desafortunadamente, fuera del gran recibimiento brindado por la planta Caterpillar, en Garza García, Nuevo León, Imai pasó prácticamente desapercibido 

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinadas por un facilitador. 

La Práctica de Kaizen 

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete formas. 

Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora. 

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación. 

Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. 

El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia. 

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen. 

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

 

 

Marco A. Franco

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas.

 

CURRICULUM VITAE

Marco estudió en Laredo State University (actualmente TAMIU) de Laredo, Texas, y obtuvo su Bachelor of Science in Secondary Education en Agosto de 1988. En 1992 ingresó a la Universidad de Monterrey (UDEM) en Monterrey, Nuevo León, y al año siguiente finalizó sus estudios de Maestría en Desarrollo Organizacional (D.O.). 

Está certificado para administrar Targeted Selection (Selección Eficaz) por Development Dimensions International (DDI) y es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. 

Desarrollo Organizacional
Ha tomado varios cursos de Kaizen (Mejoramiento Continuo) directamente de Masaaki Imai, su creador, y The Kaizen Institute of America. Adquirió su aprendizaje en Grupos, y Desarrollo de Equipos de Trabajo en la Universidad de Monterrey y en The Center for the Study of Work Teams de la Universidad de North Texas, en Estados Unidos. Realizó sus prácticas en procesos de cambio planificado y otras intervenciones de Desarrollo Organizacional en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. 

De 1989 a 1994 laboró en Ford-Lamosa, en las áreas de capacitación y desarrollo. Además, coordinó el lanzamiento de programas de Kaizen formando y desarrollando equipos de trabajo. Durante 1994 colaboró con el periódico El Mañana de Nuevo Laredo escribiendo artículos sobre Desarrollo Empresarial, Calidad, Conducta Organizacional, y Procesos de Cambio Planificado. En 1995, impartió Mercadotecnia en la Universidad Valle del Bravo, unidad Nuevo Laredo. 

En Marzo de 1995 ingresó a Tecmosa - Caterpillar, como supervisor de producción en donde aplicó Kaizen enfocado a remanufactura, estableciendo equipos de trabajo logrando la participación de Tecmosa en el Annual Quality Improvement Award de Caterpillar, Inc. USA y la Certificación Interna de la Línea de Pistones. En Enero de 1996 fue nombrado coordinador de Desarrollo Organizacional y en Agosto de ese mismo año Gerente de Recursos Humanos. Desde Agosto de 1997 hasta Diciembre de 1998 laboró como coordinador de Desarrollo de Empleados. 

En Go/Dan de México (Mayo – Octubre ’99) reestructuró el Departamento de Desarrollo, diseñó una matriz de capacitación basada en una DNC e impartió talleres de Trabajo en Equipo. 

Desde Enero del 2000 ha impartido las materias de Administración I y II, Administración de Recursos Humanos, Capacitación e Introducción al Psicodrama en la Universidad Valle del Bravo. 

Como consultor independiente asesoró a Chromalloy Dallas México, en procesos de Mejoramiento Continuo aplicados a producción mediante equipos de trabajo, y continua escribiendo sobre casos y experiencias de maquiladoras en el periódico El Mañana.

Desarrollo Humano
Ha facilitado Talleres de Dinámicas de Grupos desde 1989. 

El 21 de Marzo de 1998 concluyó su Diplomado en Psicodrama en la Ciudad de Monterrey. El 29 de Octubre expuso la conferencia “Introducción al Psicodrama” en la Facultad de Psicología de la Universidad Valle del Bravo, Unidad Nuevo Laredo. De Noviembre a Diciembre de 1998 realizó tres sesiones de Introducción al Psicodrama en la Unidad de Apoyo Pedagógico No. 16 de Nuevo Laredo. 

Participó como Psicodramatista en el 3er. Congreso Internacional de Psicología realizado por la Universidad de las Américas en Puebla, el 14 de Noviembre de 1998. 

Desde 1999, ha escrito artículos y dirigido talleres sobre Síntomas Efectos y Recuperación del Abuso Sexual Infantil. En Agosto de 1999, concluyó su Diplomado en Psicoterapia Gestalt Individual y Grupal. Como asesor de Equipos de Trabajo, aplica el enfoque de Grupos de Encuentro y Técnicas de Psicodrama en procesos de desarrollo individual, grupal y organizacional.

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