Los costos ocultos

Autor: Rodolfo E. Schärer

Calidad

08 / 2003  

El objetivo de desarrollar el habito de realizar mejoras anuales de calidad / reducción de costos, se basa en la necesidad de mantener nuestra capacidad de ventas y sus costos asociados a niveles competitivos.

Luego de la Segunda Guerra Mundial los japoneses decidieron reconstruir sus industrias para la fabricación de bienes para el uso civil, pero no fueron capaces de poder vender sus productos porque su calidad no era competitiva. La administración de ocupación del Mikado, ejercida por el general D. MacCarthur, invitó a W. Edwards Deming a impartir una serie de seminarios auspiciados por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Durante esos cursos, los industriales japoneses se vieron expuestos a las ideas innovadoras de un hombre que había desempeñado un papel fundamental en la producción del armamento y equipos de apoyo.

Deming no sólo enseñó a los japoneses las técnicas estadísticas para el control de la calidad que desde entonces se han vuelto sinónimo de su nombre, sino que también los convenció de adoptar una filosofía totalmente nueva de administración, un sistema que involucraba activamente a los trabajadores en la búsqueda de formas para mejorar la calidad de lo que producían. El aspecto saliente de su sistema era que todo el proceso debía girar en torno a la satisfacción del cliente.

A partir de ello, en 1950 comenzó a mejorar paso a paso la industria japonesa con prisa y sin pausa a tal punto que en 1970 la industria de los receptores de televisión a color producidos en Japón, fueron reconocidos como el mejor producto en el mundo, tanto que Matsushita, adquirió la planta de QUANTUM en EEUU y comenzó a introducir mejoras tales que la convirtió en líder de calidad / servicios en su rango de negocios en dicho país:

• El Costo del Service durante el periodo de garantía cayó de $ 22M a $ 4M
• El personal de inspección en las líneas de ensamble y el personal de reparación asociado se redujo de 120 a 15 personas.


¿QUE ES EL COSTO OCULTO?

Cuando hablamos de MEJORA DE CALIDAD debemos revisar también el concepto de CONTROL (Control es el proceso de detectar y corregir cambios adversos).

Supongamos que en el pasado nuestro desenvolvimiento ha tenido alrededor del 10 % de rechazos. Si esto ha ocurrido por mucho tiempo es fácil llegar a la conclusión: "NO SOMOS CAPACES DE REDUCIR EL 10% DE DEFECTOS". Pero tomamos todas las medidas para asegurarnos que las cosas NO empeoren.
INFERENCIA: Sólo nos preocupamos cada vez que aparece un pico esporádico y realizamos una acción correctiva para corregir el problema (como el bombero)
Ahora bien, estamos reconociendo como estándar el 10% de defectos; esta es una enfermedad crónica de la línea de producción.

Pero que pasa si pudiéramos reducir ese 10% a un 4%?, OBTENDRIAMOS UNA GANACIA POR TIEMPO INDEFINIDO!!.

Algunos Gerentes están tan ocupados con las metas del año y apagando incendios, que pareciera que no tienen tiempo para nada más. De allí que toleran las perdidas crónicas y aprenden a convivir con ellas. Como si fuera poco aprenden a "DESCONECTAR LAS SEÑALES DE ALARMA".

• Veamos cómo funciona el sistema:
° El planner de materiales agrega un factor multiplicador en su análisis de consumos de 1.10 en el plan de requerimiento de materiales
° La Ingeniería de Procesos ha agregado un 10% de utilización adicional de la capacidad de maquinas para procesar el requerimiento extra.
° El Controller operacional ha agregado un 10% al costo standard de proceso, por lo tanto los informes de costos reales versus los estandares no mostrarán diferencias mayores
° Control de la Calidad emite reportes de desperdicios anormales (siempre y cuando supere ese 10%)
° CONCLUSION TODAS LAS AREAS HAN DESCONECTADO LA ALARMA "para aquello que no supere el 10%".
Esta es la fabrica paralela (oculta) que nadie ve pero que insume el 10% del presupuesto total de la empresa.





 

No quisiera inquietar al lector / Directivo, ya que a lo largo de mi experiencia laboral he visto hasta un 22% de despilfarro/pérdidas aceptadas, basadas en el concepto paternal "SIEMPRE LO HICIMOS ASI".

"Surge una reflexion teniendo en cuenta los años transcurridos"

1950
Se desarrolla un sistema que involucra activamente a los trabajadores en la búsqueda de formas para mejorar la calidad de lo que producen. Los aspectos salientes del mismo es que todo el proceso debía girar en torno a la satisfacción del cliente.

1970
Las compañías Americanas comienzan a sufrir el impacto y comienzan tibiamente a reconquistar el tiempo perdido.

2003
En la República Argentina ¿qué porcentaje de las empresas ha reconocido la necesidad de establecer cursos de acción para la competencia y subsistencia dentro de este mundo globalizado?

• SINTESIS:
° JAPON toma conciencia en 1950
° EEUU despierta en los 70´ luego de que las Empresas Japonesas comienzan a introducirse y a expandirse en su propio mercado.
° ARGENTINA 2003. ¿Qué hacen los Empresarios?
¿QUE CURSO DE ACCION TOMAR?
¿Cómo podemos sacar de su "escondite" a estos problemas crónicos?
El mejor camino es cuantificándolos en el lenguaje del dinero y presentarlos como oportunidades de mejora, en función de:
° El orden de magnitud
° Los grandes contribuyentes
° El modesto esfuerzo de prevención.
¿Cómo obtener los datos? ¿Cómo plantear y obtener la atención de la alta dirección de la empresa?
Para obtener los datos hace falta tener un sistema de planificación y control de la gestión eficaz y preciso y, por supuesto, preguntarse:
° ¿Poseo un sistema de planeamiento y control eficaz?
° ¿Adhiere al mismo todo el personal?
° ¿Es alimentado con datos reales del día a día?
Las respuestas están en cada uno, al igual que las acciones a encarar. Cada uno de nosotros puede lograr mejorar la perfomance de las organizaciones en las que actuamos. Lo único que se requiere es el coraje de enfrentar a la comodidad y "meter manos a la obra".

 

Rodolfo E. Schärer

Scardino, Conti & Asociados S.A.

www.scya.com.ar

infoarrobascya.com.ar

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