La acción gerencial

Autor: Jilma G. Alvarado Liscano

Otros conceptos de administración

07 / 2003

En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad de una transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sea aquél al que se sirve y aquél que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, únicas vías de expresión del potencial humano.

Resumen

Se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una acción eficaz, y se precisa la concepción de la autora sobre el ser humano, punto esencial que define las características de una gestión. Se discute sobre la teoría que sustenta una práctica gerencial con calidad y se presentan 5 estrategias o vías para el desarrollo de las potencialidades de un gerente. Finalmente, se señala que todo proceso de transformación, todo cambio, toda innovación, debe estar enmarcado en el contexto de los cambios paradigmáticos, que definen las tendencias futuras y que plantean un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida que el gerente y su equipo se transformen, se desarrollen y crezcan.

Introducción

Las características de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestión y a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misión para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, además de una formación gerencial, un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega.

La Acción Gerencial

La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración. A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas..

El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga. ¿De que depende la dinámica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es.

La visión que tiene de si mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos, sino también, la visión que tiene de otras personas. Por ello valorarse a si mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia la calidad de la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. ¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un único paradigma El hombre es un ser humano, es energía creadora de alta vibración, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor incondicional para poderse expresar. Yo creo en la capacidad del hombre, yo creo que si éste es motivado apropiadamente y se desenvuelve en un ambiente enriquecedor, amará el trabajo, se comprometerá, producirá e innovará. Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas.

Es nuestra responsabilidad alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes, la integración a comunidades abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, organizaciones con auténtica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que día a día propicien la práctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovación. Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La practica de la creatividad supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto propias como en las demás personas, explorar nuevas estrategias y tácticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer. Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir conocimiento profundo, implica tener una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones.

Un sistema debe ser gerenciado para lograr la optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo. A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar y comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la teoría estadística para analizar la variación del sistema, las causas especiales y comunes de esa variación y la comprensión de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre de los datos. De la misma manera, el conocimiento de la psicología brinda el marco conceptual y las teorías que permiten y ayudan a entender a la gente, sus interacciones y circunstancias. Las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades distintas, impulsadas por motivaciones intrínsecas que se deben tener presentes. La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La predicción depende del conocimiento en la materia.

La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente. Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qué el cambio es necesario, debe haber una brújula y un plan de acciones factibles de ser conducidos por líderes que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas. Necesariamente se requiere la aplicación del conocimiento profundo para poder lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, más allá; Noia: de la mente), captar el significado de la Metanoia es captar el significado más profundo del "aprendizaje" pues el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental de una situación inicial caracterizada por fragmentación a una situación deseada que debe estar caracterizada por visión sistémica y valores compartidos.

Estrategia para agregar calidad a la gestión

Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son:Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visión personal. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal.

El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposición entre la visión y la imagen de la realidad actual genera una tensión creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visión que está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.Modelos Mentales

Los modelos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen y determinan el modo de comprender el mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que nos aprisionan. Argyris, quien durante treinta años ha trabajado con modelos mentales señala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que dicen, sí se comportan con congruencia con las teorías en uso, sus modelos mentales" Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un hábito, resultaría una verdadera innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atrasados o erróneos, por definición todos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.

Al no tener conciencia de ese modelo mental éste no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese modelo mental y la realidad. En la organización inteligente el nuevo dogma consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las instituciones saludables serán aquellas que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias creativas y así poder enfrentar toda situación. Ello significa que la tarea fundamental de un gerente es redefinir su filosofía. Abandonar el viejo dogma de que la función de un gerente consiste en planificar, organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida saludable de tantas personas.

Trátese de investigación, docencia, extensión u otra actividad, en todas ellas la fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus necesidades. Si éstos no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento, no habrá productividad, no habrá desarrollo.Visión Compartida Los resultados de las investigaciones realizadas por Peter y Waterman en 132 empresas americanas y europeas señalan que la visión compartida ha sido el centro del éxito y el elemento alrededor del cual giran todos los demás componentes organizacionales. Ello significa que no es posible concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza, éxitos, egresados de calidad, sin una misión, metas, valores y políticas que sean profundamente compartidas dentro de la organización.

Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante.

En la actualidad, visión es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo. Una visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energía para el aprendizaje. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Las visiones compartidas crecen como subproductos de integración de visiones individuales. Por ello se señala que no existirá el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual.

Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño observó que en los equipos excepcionales, la visión y el propósito compartidos son las características más resaltantes. Similares resultados ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos en Venezuela.Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida, también se construye sobre el dominio personal, pues los grupos talentosos están constituidos por individuos con talento. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: Primero está la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes. Segundo está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un ímpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y actúa de manera que complemente los actos de los otros. Tercero está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. También implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión.

En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En la discusión se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se deben tomar.

El aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.Pensamiento Sistémico Disciplina que integra las demás funciones en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una manera de pensar.

Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca porque la complejidad nos abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento de la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son problemas que no tienen causas simples. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad cuando decimos "eso es demasiado complejo para mi, no puedo hacer nada". El pensamiento sistémico es el antídoto para esa sensación de impotencia que se siente en esta era de interdependencia. El pensamiento sistémico es la piedra angular conceptual de las cinco ( 5) disciplinas. Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades en vez de partes y ver a las personas como participantes activos en la modelación de la realidad. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado Feedback, que muestra cómo los actos pueden reforzarse entre sí. Se trata de ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con una visión compartida a través de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los demás y predomine la libertad y la creatividad para el logro de los resultados.

En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes términos:

DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL A UNA GERENCIA BASADA EN EL COMPROMISO.

La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias. Estos no son fáciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.

DE LA CONCENTRACIÓN EN LAS TAREAS A LA CONCENTRACIÓN EN EL PROCESO Y EN EL CLIENTE:

En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en términos de tareas específicas. Los ingenieros industriales medían cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definición "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quiénes son los clientes y cuáles son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organización de calidad es una organización centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los beneficiarios del servicio.

DE LA DECISIÓN IMPUESTA A LA DECISIÓN POR CONSENSO.

Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposición es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso, participación y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovación y aceptación de la responsabilidad. El gerente de cualquier institución tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de integración del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, ameritan un proceso de toma de decisiones participativo.

DEL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO GRUPAL:

En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y éstos eran responsables o castigados. Esto funcionó bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez más complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecución exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra niñez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener récord, a resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la victoria y la agonía del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, única vía para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.

DE EXPERTOS TRABAJADORES A EXPERTOS TODOS:

Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distinción de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayoría de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crítico para el pensamiento de una organización de calidad.

DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO:

Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevalecía la política del garrote. En la organización moderna, todo ha cambiado. No se permite ningún castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño se vea acompañado con el refuerzo positivo oportuno.

DE UNA VÍA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO:

Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la mañana. Cuando se descubre la "vía correcta", se requiere una nueve vía. Tenemos que adoptar el "espíritu de carrera". Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es posible cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios.

DEL MANTENIMIENTO DE NUMEROS AL MANTENIMIENTO DE DESEMPEÑO: En el pasado los números eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacían el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente no era confiable y había que controlarla.

La organización de la calidad asume que las personas son productivas si son motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los números, que permiten que las personas mantengan su propio desempeño, establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos y experimenten la sensación del triunfo.

DE LA ESTRUCTURA VERTICAL Y RIGIDA A LA ESTRUCTURA HORIZONTAL Y FLEXIBLE:

Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas. Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez más difícil.

La organización de calidad está en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos autogerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular flexible.

DE LOS VALORES NO EXPRESADOS A LOS VALORES COMPARTIDOS:

En el pasado, los líderes no tenían que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente respondían ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la ética y las metas. Cuando los valores están claramente expresados y compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del hombre hacia el esfuerzo productivo.

DEL CONSUMO DE LA RIQUEZA A LA CREACIÓN DE LA RIQUEZA:

La organización de calidad cumple el rol fundamental de una organización empresarial en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfacción y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.

Conclusión

La consideración de estos 11 cambios paradigmáticos permiten visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida en que el gerente cambie, se desarrolle y crezca, para que pueda cooperar en hacer más fácil el cambio mental colectivo.

En síntesis, el cambio es posible, es nuestra responsabilidad inducirlo, promoverlo y gerenciarlo. Podemos convertir nuestras instituciones educativas en verdaderos centros para el aprendizaje crítico y creador; para ello se requiere que tengamos fe en la capacidad creadora de nuestros docentes y que los amemos incondicionalmente pues sólo así se podrá inaugurar una especie de docencia diferente. "Hágalo, arréglelo y pruebe", es mi actual axioma favorito, porque siempre se puede partir de cero, porque hay espacio para la libertad y la creatividad. Transformemos el mundo a través del ejemplo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro.
(Serie Trabajos de Ascenso Nº 2). Caracas: Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Alvarado, J. (1990, octubre). La gerencia pública: Hacia un nuevo estilo de gestión. Investigación y Postgrado, 5 (4), 128-151.
Alvarado, J. (1995, octubre). Gerencia Creativa Dinámica: La estrategia para la presente y próxima década. Colecciones CIEAPRO. Número 2,19-38.
Kiernan, M. (1996). Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI. México: Prentice Hall . Hispanoamericana, SA.
Kliksberg, B. (1990). El pensamiento organizativo. (12va. de.). Buenos Aires, Argentina: Editorial Tesis.
Mc Lagan, P. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal. Sep. pp. 49 - 57.
Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1990). Megatendencias. Bogotá, Colombia: Norma.
Peters, T., y Waterman J.R. (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Bogotá, Colombia: Norma.
Senge, P. (1992). La V disciplina. Buenos Aires. Argentina: Granica.Senge, P. (1999). La danza del cambio. Buenos Aires. Argentina.
Granica.Waterman, R. (1988). Cómo mantener la excelencia. Bogotá, Colombia: Norma.