CHANGE MANAGEMENT

Autor: Pablo Belly

Gestión del conocimiento

06 / 2003  

El capital humano no se encuentra aislado en el mundo, si no que se encuentra dentro de una estructura donde aporta y recibe conocimientos.

El capital humano integra y forma parte de departamentos, secciones, unidades de negocios, áreas, sectores y otros grupos de personas. A su vez estos grupos constituyen y forman la compañía. 

A la vez que el conocimiento depositado por el capital humano se interrelaciona e interactúa con otras personas de la empresa se hace necesario un método y sistema para gestionarlo y sacarle el máximo beneficio posible, en esto se basa el capital estructural.

Las compañías tienen capital humano de por sí, como gente de negocios, gerentes, consultores, supervisores, vemos como en organizaciones de la mas variada índole los empleados que realmente otorgan valor y son importantes para la compañía son minoría. Imagínese si esta minoría se pudiera multiplicar y pasar a ser mayoría?, no cree que los ingresos y resultados serian mayores?. De esto se trata el capital estructural, de pasar de una estructura centrada en lo individual a una estructura grupal y organizacional orientada a influir positivamente en el mercado.

En el pasado las empresas eran promotoras de que ser mas grandes era positivo para el desarrollo corporativo, al ser estructuras piramidales, el factor preponderante relacionado al conocimiento residía en que éste se acumulaba y se administraba desde la cima, por lo cual crecer verticalmente no significaba un obstáculo importante para las empresas consolidadas.

La información era recibida por el personal jerárquico y se hacia una devolución a los operarios mediante una orden. Si los informes de producción indicaban una disminución, se aceleraban las máquinas y los operarios tenían que trabajar más rápido que lo acostumbrado sin saber el motivo aparente, sencillamente había que cumplir con las metas de producción independientemente a lo que percibían.

Las burocráticas cadenas de mando cumplían con la misión de hacer regir la política que se las hacia llegar desde arriba funcionando como un efecto domino de ida, pero no de vuelta. La falta de poder frente a la jerarquía ha sido el motivo fundamental para formar los sindicatos, cuyo objetivo era estar en una situación de mayor poder a la hora de ir a negociar con los propietarios una mejor condición laboral, salarial, horaria, etc.

La centralización y la burocracia siguen existiendo hoy en día al igual que las cadenas de mando surgidas en la era industrial. Así como vemos lo negativo, también es importante reconocer lo positivo. Son mayoría las empresas que están adoptando la posición de achicarse y descentralizarse, no porque estén dispuestas compartir el staus quo, sino porque el management tomó conciencia que la dinámica de los mercados actuales requiere compañías con estructuras ágiles capaces de responder en forma hiper-rapida a los hiper-cambiantes mercados globales que vivimos. Si antes triunfaban los elefantes, ahora las que triunfan son las liebres.

La tecnología ha acelerado notablemente la circulación del conocimiento, antes circulaba en forma analógica, ahora lo hace en forma digital. Conclusión: ¡¡¡La información vuela!!!! Y si la información vuela, el conocimiento es Superman. Veámoslo de una manera mas clara.

El advenimiento de la economía digital e interconectada ha producido un cambio radical en la forma que las compañías utilizan el conocimiento. Por una lado aceleran y optimizan los procesos externos e internos. Sin ir más lejos cuando usted va al supermercado, a través del lector óptico se procesa la información de los productos que eligió de las góndolas, instantáneamente la compañía obtiene sus datos, el monto de su compra, sus hábitos de consumo, cual es el producto que más compra, el stock de ese producto, el promedio de gastos que usted hace periódicamente, etc. Ni hablar que la compra la haga con tarjeta de crédito, todos sus datos van a parar, además del supermercado, a otra compañía que a partir de ese momento sabe quien es usted y lo más probable es que le empiece a llover una catarata de mailings sin saber de donde vienen, ni como obtuvieron sus datos.

La información no fue recolectada por el gerente o por la cúpula directiva, la información la obtuvo el personal que se encuentra en la base de la pirámide, es decir los empleados que están en contacto con el cliente, cara a cara con el mercado. De manera que resulta importante mantener a estas personas concientes que son importantes, de lo contrario los superiores no tendrían que organizar.

Algunas empresas parecen tenerlo bastante claro y actúan en consecuencia. En Chrysler han involucrado a sus vendedores en proyecto tendiente a reducir los costos. Cada proveedor debe analizar su proceso interno para averiguar que medidas se pueden tomar para reducir los costos de los componentes sin disminuir la calidad. También, los vendedores están involucrados en una etapa del diseño tan temprana que pueden aportar ideas desde su propia competencia. El resultado ha sido un ahorro total de varios miles de millones de dólares. 

Tener en cuenta a los empleados de base como recolectores de información no alcanza para obtener cambios significativos, hace falta agilidad y dinamismo para distribuir la información y conocimientos entre todos los integrantes de la organización. Esta es una razón más que clara para sacar como conclusión lo burocrático que resultan los mandos medios, si se están empezando a eliminar los mandos medios es por la sencilla razón que burocratizan la compañía.

En los intermediarios encontramos puntos fuertes y puntos débiles en su gestión. Como debilidad mas significativa: filtran la información y los conocimientos, después de todo ese es el poder que ostentan contra los de abajo y lo van a utilizar de acuerdo a su criterio. Si tenemos como objetivo llevar agua en la mano a una planta, debemos llevarla nosotros mismos, porque si hacemos un pasa manos lo más probable es que no llegue nada (a no ser que en su compañía trabaje Acquaman). Con la circulación de conocimientos sucede algo peor, porque no solo llega poco o nada de información, sino que se deforma produciendo resultados contrarios.

Es necesario el libre acceso al conocimiento para permitir la formación de trabajos auto-organizados y con autonomía propia capaces de improvisar y tomar decisiones sin necesidad de tener que pedir permiso al de arriba o a la casa central.

El management de hoy debe comprender que el poder pasa por los conocimientos, y si en lugar de centralizarlo y acumularlo en una estructura vertical, lo deja libre para que fluya por todos los niveles de la organización en lugar de concentrarlo en una minoría jerárquica, los resultados serán mayores.

"Los entornos organizativos están cambiando con mas rapidez que nunca. Debido a que la efectividad del diseño organizativo se erosiona con el paso del tiempo a medida que el entorno cambia, la organización debe ser diseñada para adaptarse a entornos actuales y futuros, no a los entornos del pasado. Los aspectos mas interesantes del organizaciones no son las forma en que repiten el pasado, sino las formas en que revitalizan su energía", describe G.P. Huber y W.H. Glick en su libro "Fuentes y formas de cambio organizacional.

El cambio del management debe ser pasar de un pensamiento verticalista a un pensamiento horizontal, donde el conocimiento y las oportunidades para desatacarse circulen no solo lateralmente, también debe circular en forma de espiral por todos los rincones de la compañía.

© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo pbelly@bellykm.com y la dirección www.bellykm.com

 

Pablo Belly

Pablo L. Belly se desempeña como consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y capital intelectual. En la actualidad es director (en la medida que haya uno) de Belly Knowledge Management, consultora especializada en capital intelectual y Gestión del Conocimiento (desde una perspectiva humana) para compañías con facturación superior a los U$S 2.100 millones (por suerte !!!!).. Es invitado (y me agrada mucho) para diversos medios de comunicación (Diario Clarín, Revista Mercado, Franchising Advisors, Conocimiento y Dirección (C&D), Lideres del Tercer Milenio, etc.). Es autor del libro "Hacia 1 empresa + Humana" y "La Revolución del Conocimiento" (en proceso de cierre). Pablo L. Belly es el diseñador del seminario CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Además es invitado a disertar en eventos abiertos de concurrencia masiva (es un excelente premio). Ha cursado estudios de Comercio Internacional (no me ha servido de mucho) en el Community College, además de Psicología Social, (acá si que encontré lo que buscaba) en la Escuela Argentina de Psicología Social, posee un Master otorgado por Peak Performance System, de Vancouver, Canadá (aprendí mucho de ellos y con ellos).

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