Con esta guía podemos caracterizar entonces -sistemáticamente- la empresa prestadora de servicios y sus unidades componentes, relacionando sus objetivos con los objetivos de sus clientes.
Introducción
En las últimas décadas -en todo el mundo- la tasa de crecimiento de la prestación de servicios es mucho más alta que la correspondiente a la producción industrial. Lo mismo sucede con respecto a la contribución al PTB en los países desarrollados y en vías de desarrollo: de hecho -en ellos- el porcentaje de costos originados por la prestación de servicios externos e internos, directos e indirectos de cualquier producto industrial es muy superior al 50%.
Por otra parte el creciente grado de tecnologización y automatización de todo tipo de actividades, ha tenido tal incidencia en la prestación de servicios que ello -unido a la violenta extensión de la telemática, el intranet y el internet- ha empezado a tener incidencia también en la creciente prestación de servicios desde y hacia los hogares, vía outsorcing u otras modalidades: en los países desarrollados ya ha comenzado a observarse el impacto que esto tiene -a su vez- en la disminución del apoyo secretarial tradicional, las dimensiones y virtualidad de las oficinas y comercios, el transporte urbano e interurbano y el consumo de energía, etc, etc.
Nuestra extensa e intensa experiencia en consultoría de empresas industriales y de servicios nos permite asegurar que en general la gerencia de empresas de servicios -que realmente satisfacen a sus clientes- es más compleja: esta complejidad crece en la misma medida que crece la intangibilidad o el carácter público o sin fines de lucro del servicio prestado. A la inversa el carácter monopólico la disminuye.
Algo similar sucede con los dos tipos genéricos de servicio: los servicios que los clientes requieren obligados por una tercera parte, pero que no necesariamente desean tener, y les molesta pagar, son menos complejos de prestar -a real satisfacción de los clientes- que los servicios que los clientes sienten que necesitan y desean, y están bien dispuestos a pagar: los clientes no compran servicios, pagan por sentirse bien, porque se les satisfaga una necesidad, porque se les resuelva un problema… ¿ cuál es entonces el producto genérico vendido y comprado ?, ¿ se proveen servicios o se satisfacen necesidades ?, ¿ qué es lo que hace la diferencia ? ¿La percepción y los sentimientos o la realidad y los hechos?
He ahí un dilema típico que -en la prestación de servicios- es insoslayable, pero que no siempre es abordado y mucho menos resuelto… o bien resuelto…
Lo anterior se hace más desafiante en la misma medida en que el usuario ha incrementado sus exigencias de calidad y oportunidad con crecientes expectativas de menores precios y mayor grado de satisfacción, en todo tipo de servicios.
Nada de lo anterior es ajeno a Venezuela, pues aunque en menor grado, todo lo relativo a servicios ha crecido -y pese a que no siempre ha mejorado y en algunos casos ha empeorado- las exigencias de los usuarios nacionales y foráneos van en aumento: de hecho la apertura petrolera comienza a tener un fuerte impacto en la demanda y oferta de nuevos y mejores servicios, vía outsourcing, u otras modalidades. De hecho no podemos dejar de considerar al respecto lo que la configuración y capacidad de PDV Servicios significa a nivel nacional.
No obstante lo anterior -en Venezuela- la oferta específica de formación y capacitación en relación a gerencia de empresas de servicios no ha aumentado ni se ha actualizado, en proporción a la creciente demanda y prestación de todo tipo de servicios: es frecuente que en algunas actividades de desarrollo gerencial orientadas a servicios se utilicen ejemplos o casos elaborados para empresas industriales, que el participante debe «traducir» a su sector de interés, lo que no siempre tiene sentido ni es posible.
Gerencia Estratégica de Servicios
Como planteábamos en otro artículo sobre el tema, esta es una disciplina que está de moda y que integra una gran cantidad de nuevos enfoques que obsolecen la planificación estratégica y el control de gestión tradicionales.
Planteábamos también que el objetivo de la gerencia estratégica es que los gerentes que la practiquen sean más exitosos: entendiendo como éxito el logro de un alto desempeño en la gestión conducente al cumplimiento de la visión y misión de la organización a cargo, en un determinado contexto de valores.
El proceso estratégico implica tanto establecer lo que se quiere lograr a través de la visión, la misión, los objetivos y las metas como formular las estrategias para alcanzarlos, debida consideración de los escenarios -previamente hipotetizados- que se podrían presentar, y de los recursos -de diferente tipo- que serían necesarios.
Es a partir del cruce de los resultados de un escrutinio externo a la empresa (oportunidades y amenazas de mercado) con los resultados de un escrutinio interno (fortalezas y debilidades internas) que podemos generar, estrategias de posicionamiento competitivo, cónsonas tanto con nuestras ventajas competitivas y competencias medulares como con aquellas de nuestros competidores: definición ambiciosa de nuestro propósito estratégico para ganar el favor preferente de los clientes.
Forma parte del proceso estratégico el alinear las expectativas de accionistas, clientes, trabajadores y demás stakeholders, junto con ver como satisfacerles a través de procesos de excelencia que generen valor para todos ellos: ello conlleva reforzar, ajustar o cambiar estructuras, sistemas, símbolos, valores, personas y competencias, reasignando -en consecuencia- las responsabilidades y los recursos requeridos por una prestación de servicios competitiva, productiva y rentable.
También forma parte del proceso lograr que los protagonistas y sus aliados -frente a oponentes e indiferentes- conozcan, comprendan y compartan el planteamiento estratégico y se comprometan .-con pasión- en su implementación: esto tiene que ver más con liderizar las emociones y los sentimientos de los participantes que con gerenciar los recursos físicos, tecnológicos y financieros.
Por otra parte el proceso estratégico incluye evaluar y regular continuamente la gestión, comparando resultados con metas, determinando a partir de las desviaciones las causas que las generaron: las causas pueden derivar de las acciones llevadas o no a cabo, pero también pueden provenir de inconsistencias estratégicas imputables a la formulación de estrategias o tácticas, la visualización de escenarios, etc. o a una manera incorrecta de observar el mundo o la situación, imputables al observador y su actuar o no actuar o su manera de hacerlo (aprendizaje de doble lazo conducente a acciones de ajuste estratégico mayor, o de simple ensayo y error).
¿Cuál es la diferencia?
Una de las diferencias fundamentales -de la gerencia de prestación de servicios con respecto a la gerencia de producción industrial- reside en el muchísimo mayor grado de contacto con el cliente que tiene el prestador de servicios con respecto al productor industrial.
El productor industrial llega al consumidor final de sus productos a través de la red de distribución y comercialización y tiene la posibilidad de acumular inventarios intermedios para amortiguar las oscilaciones de demanda y absorber eventuales problemas de la calidad.
En cambio la prestación de servicios implica bien diferentes grados de contacto con el prestatario, todos ellos implican una relación muy directa con él: de hecho puede ir desde contactos cercanos como en el caso de los prestadores de servicios médicos y cosméticos hasta la «lejanía» de los prestadores de servicios de electricidad o de televisión por cable, sin embargo en cualquiera de ellos el usuario percibe de inmediato casi cualquier problema que afecte al prestador de servicios o a la prestación que efectúa: dada la simultaneidad entre producción y consumo, no pueden haber amortiguadores intermedios que permitan sobrellevar la situación sin efecto directo sobre el servicio prestado al usuario.
De allí entonces la muchísima mayor importancia que tiene la formulación e implementación de la estrategia de prestación de servicios, para asegurar competitivamente una calidad sostenidamente elevada y a satisfacción del cliente, a precios y costos rentables para ambas partes.
Consideraciones Estratégicas
Es a raíz de ello que según Beny -uno de los más destacados especialistas a nivel mundial sobre gerencia y mercadeo de servicios- la estrategia de servicios debe integrar necesariamente cuatro principios:
- confiabilidad del servicio: niveles de fiabilidad; tranquilidad, disponibilidad, seguridad y empatía.
- Sorpresas placenteras para el cliente: detalles y esfuerzos extras apreciados por el cliente.
- Superación de fallas: velocidad en detectar, resolver y prevenir y,
- equidad en las relaciones: más allá de cumplir solamente lo legal.
Complementariamente Beny plantea la implementación de la estrategia de servicios a través de la organización, la tecnología y la gente:
- organización: armonía en estructura, sistemas, símbolos, valores, personas, competencias, asignación de responsabilidades y recursos.
- Tecnología: automatización y control aplicado a materiales, métodos e información, para mejorar los servicios prestados.
- Gente: competencias críticas en la prestación de servicios, competencia por el talento, desarrollo de las destrezas y conocimientos para prestar los servicios, empowerment y trabajo de grupo, medición del desempeño y compensación variable.
Los objetivos a alcanzar en cuanto a competencias de la gente pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la «perspectiva humana o de aprendizaje y crecimiento» del Balanced ScoreCard de la empresa, perspectiva que necesariamente debe empatarse con la «perspectiva de excelencia en los procesos internos de negocio» necesarios para satisfacer a clientes y accionistas.
De allí que las consideraciones más importantes a tener en relación a cada uno de estos aspectos, para lograr que los clientes digan ¡ guau ! se basan en promover:
- fiabilidad: habilidad para proveer los servicios prometidos en forma segura, cuidador y puntual, etc. desde el primer momento.
- Tangibilidad: apariencia y consistencia de facilidades físicas, equipos, personal, materiales, comunicacionales, etc.
- disponibilidad: accesibilidad y buena voluntad para atender las necesidades de los clientes y proveerles un servicio rápido, cumpliendo a tiempo los compromisos contraídos.
- Seguridad: conocimiento y cortesía del personal y su habilidad para ganar la fe y confianza de los clientes
- empatía: afecto, pasión, cuidado en la atención individualizada de los clientes, comprendiendo la emoción en que se encuentran y actuando en consecuencia inteligencia emocional.
Balanceando Objetivos
Todos estos objetivos de calidad -que miden la «satisfacción de los clientes»- pueden expresarse a través de ratios y enlazarse entre sí en forma de árbol facilitando la construcción de la «perspectiva de los clientes» del Balanced Scorecard© de la empresa de servicios: un alto nivel en la «satisfacción de los clientes» contribuirá tanto a la retención de los clientes como a la captación de otros nuevos, lo a cual su vez podría aumentar la participación de mercado y por tanto las ventas y por tanto la «satisfacción de los accionistas».
Ahora bien -para ser realmente excelentes- la calidad del servicio hay que lograrla también con calidad, efectividad y eficiencia en los procesos que conducen a la prestación del servicio, para poder alcanzar niveles elevados de productividad que posibiliten la venta de los servicios a precios costo/beneficiosos para los clientes y rentables para los productores.
La razón entre el costo unitario de los servicios prestados a 100% de productividad y el costo unitario real de los servicios prestados permite calcular el nivel de productividad al que se trabaja: no es posible lograr un 100% de excelencia si es que no se logran simultáneamente niveles de excelencia en la calidad, la efectividad y la eficiencia de los procesos conducentes a la prestación de los servicios.
Estos tres subjetivos fuertemente relacionados con las competencias de las personas son medibles a través de indicadores o ratios entre variables que miden atributos de los servicios prestados o utilizados. Estos objetivos de excelencia en los procesos pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la «perspectiva de los procesos internos de negocios» del Balanced ScoreCard de la empresa de servicios: perspectiva que a través de la calidad de los servicios se enlazaría con la «perspectiva de satisfacción de los clientes», y que a través de la productividad y los costos se enlazaría con la «perspectiva de satisfacción de los accionistas».
Poniendo todo junto
Nuestro desarrollo previo nos ha permitido exponer resumidamente los aspectos principales que es necesario diseñar e implementar estratégicamente para satisfacer a los clientes a través de procesos internos excelentes basados en competencias y tecnologías adecuados a ellos.
Esto implica generar valor para los clientes (satisfacción) a través de procesos excelentes (productivos) lo que a su vez requiere generar valor para los trabajadores (motivación, formación, comprensión) en consonancia con la generación de valor por parte de ellos a través de sus competencias, pero además todo ello debe organizarse para satisfacer también adecuadamente a los accionistas a través de la generación de valor para ellos.
La satisfacción de los accionistas pasa tanto por generar imagen y tener buenas relaciones con la comunidad como por agregar valor económico/financiero.
El valor económico agregado puede medirse a través del EVA (Economic Value Added): interesante y útil modalidad creada por Stern Stewart de NY (utilidades operativas netas después de impuestos menos el costo total de oportunidad del capital inmovilizado en los activos operativos netos empleados para generar la utilidad).
Si el EVA como objetivo lo enlazamos en forma de árbol y las variables impulsoras que lo determinan (objetivos intermedios), podemos configurar la «perspectiva de los accionistas» del BSC de la empresa que nos interesa, y desagregar -a partir de ella- las otras 3 perspectivas. Ello permite no tan sólo sintetizar el conjunto de objetivos estratégicos de la empresa de servicios, sino reflejar su visión, misión y estrategia, facilitando el darnos cuenta de las palancas generadoras de valor en que deberíamos apoyar nuestra gestión de servicios para asegurar el éxito empresarial en el logro de lo que queremos: objetivo final de la gerencia estratégica de empresas de servicio.
Con esta guía podemos caracterizar entonces -sistemáticamente- la empresa prestadora de servicios y sus unidades componentes, relacionando sus objetivos con los objetivos de sus clientes, las necesidades de estos a satisfacer competitivamente, los servicios a prestar con que mejor lo lograríamos, los procesos para producir productivamente estos servicios, las necesidades que llevan a cabo estos procesos implicarían y los proveedores a los que deberíamos reunir para satisfacerlas, conjuntamente con caracterizar la organización e infraestructura adecuadas para la prestación rentable de los servicios ofrecidos.
Complementariamente deberíamos formular el plan de negocios, establecidos nuestros planes de mercadeo y ventas, de prestación de servicios, de mantenimiento de las instalaciones, de abastecimiento y compras, de recursos humanos, de administración y finanzas, y establecer los mecanismos de aseguramiento de la gestión que nos permitan ajustar el rumbo y la marcha, en concordancia con el aprendizaje estratégico que nuestros aciertos y errores nos vayan señalando: el desafío es la búsqueda de un muy alto desempeño pese a la turbulencia de los escenarios que se presentan o perciban, la utopía es pensar lograrlo sin construirle viabilidad, sin ir abriendo caminos mientras se anda…
