LAS CONVERSACIONES GERENCIALES Y LA CAPACIDAD PARA GENERAR ACCIÓN

Autor: Victor Dezerega Cáceres

Liderazgo

02 / 2003  

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

Desde hace tiempo varios académicos han abordado a fondo las interrelaciones entre conversaciones y acción, sin embargo es recién desde el año pasado que el tema ha invadido con fuerza los círculos gerenciales. Por lo menos esa es mi apreciación.

A raíz de haber cursado el Arte del Coaching Profesional con The Newfield Group, y complementariamente haber profundizado en lo referente a actos lingüísticos, he tenido que revisar gran parte de mi propio enfoque en cuanto a cómo hacer consultoría y docencia en gerencia: arte y ciencia a la cual me he dedicado de lleno desde hace muchos años.

De hecho tenía listo, para pasar a revisión, un libro sobre Gerencia Estratégica de Empresas, y tuve que rehacerlo totalmente antes de seguir adelante.

Este artículo pretende ser una apretada síntesis de las lecturas efectuadas y las enseñanzas recibidas, síntesis de la cual obviamente soy el único responsable, especialmente en cuanto a la interpretación de lo leído y escuchado se refiere.

Relatividad de la Objetividad

Por mucho tiempo hemos creído que la explicación de un fenómeno le pertenece al fenómeno y no al observador, basados en que existe una única y verdadera explicación y que ella trasciende al observador y a sus capacidades 
(objetividad sin paréntesis).

Hay múltiples ejemplos, incluso científicos, que muestran que muchas explicaciones que alguna vez se consideraron verdaderas dejaron de serlo, y probablemente muchas de las verdades actuales dejarán de serlo, antes de lo que suponemos: ¡ ya nada es como eran !

La verdad es que la explicación pertenece al observador, es él quien interpreta la realidad y le da significado. De allí p. ej. que no tenga sentido afirmar que el mundo se comporta en forma racional o no; las razones de los fenómenos naturales nos pertenecen a nosotros no a ellos: ellos no saben lo que es ser racionales, no necesitan razones ni explicaciones, para existir ni para manifestarse (objetividad entre paréntesis).

La cuestión es -como muestran Varela y Maturana- que los seres humanos no somos capaces de distinguir entre ilusión y percepción.

Si hacemos incidir un haz de luz blanca y un haz de luz roja sobre un obstáculo (p. ej. una mano) de modo que la sombra se proyecte sobre una superficie blanca, anticiparíamos ver sombras de color negro, gris, rojo o rosado: lo curioso es que las sombras se ven de color azul verdoso. 

Obviamente usted pensará que ello se debe a que de algún modo el obstáculo descompone la luz proveniente de los haces de luz y de allí que Ud. vea el azul-verde ¡ pero resulta que si medimos con un espectrómetro no hay allí longitud de onda correspondiente al color azul-verde ! Resulta que el ojo informa al cerebro que hay color azul-verde no sólo cuando es estimulado por el color azul-verde, sino también frente a otros estímulos. Entonces, aunque Ud. vea objetivamente el color azul-verde con sus propios ojos, ese color no necesariamente está presente.

Esto es algo similar a cuando Ud. cree ver -con sus propios ojos- que el sol sale y se pone: ¿o no es así?

Estos y otros experimentos, tanto de Maturana 14, 15, 16, 17 como de otros científicos (p. ej. Van Foerster), muestran que muy al contrario de lo que tradicionalmente pensábamos, los seres humanos somos sistemas de información cerrados que no podemos observar objetivamente el mundo que nos rodea.

Más aún los objetos que componen el mundo no existen para un observador que no los distingue: aunque el observador los tenga ante sus ojos y los mire, no los distinguirá, salvo que tenga las distinciones lingüísticas para interpretarlos y referirse a ellos.

De allí la idea de Maturana de distinguir entre la objetividad sin paréntesis (visión tradicional) y la objetividad con paréntesis (una nueva manera de entender el observar), idea que facilita la convivencia, pues lleva a la aceptación del otro como un legítimo otro... y por tanto a la aceptación de otras visiones del mundo distintas a las nuestras.

Sin embargo -al fin de cuentas- es mejor observador el que tiene más y mejores distinciones, en cuanto ellas le dan una capacidad de acción más efectiva en un dominio de acción determinado, según ciertos estándares: p. ej. mejor capacidad para generar acción en el dominio del conversar gerencial, como consecuencia de disponer de un mejor repertorio de distinciones linguísticas gerenciales.

Los Actos Lingüísticos Fundamentales

En el enfoque tradicional el lenguaje es un instrumento que nos sirve para describir. En el enfoque ontológico distinguimos el lenguaje como una creación social que además de describir permite modificar la realidad, generar mundos que antes del uso de determinados actos lingüísticos no existían. El uso del lenguaje es acción y genera acción, genera ser; no sólo actuamos como somos sino somos como actuamos (lenguajeamos).

Veamos como es esto. Según Echeverría -en su interesante libro Ontología del Lenguaje- independientemente de la lengua utilizada, siempre es posible distinguir cinco actos lingüísticos básicos: afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas. Los juicios corresponden a una especie particular de declaraciones.

Cuando afirmamos lo que hacemos es tratar de describir el mundo, los fenómenos, los hechos, etc., y nos comprometemos a la veracidad de lo afirmado: p. ej. Juanita mide un metro y sesenta y cinco centímetros. 

En cambio, cuando declaramos lo que hacemos es generar una realidad, un mundo que no existía, y nos comprometemos a la validez de lo declarado, actuando en consecuencia con lo declarado; lo cual -más allá del deseo- implica tener el poder o la autoridad para ello: p. ej. Juanita fue declarada inocente por un juez. En la vida cotidiana, las declaraciones de amor, perdón, ignorancia, gracias, si o no, son fundamentales: pero no siempre las sabemos hacer, o no siempre las hacemos oportunamente y actuamos en consecuencia, o la hacemos respetar. En el caso particular de los juicios lo que hacemos es formular aseveraciones sobre algo o alguien, aseveraciones que pueden ser fundadas o no: p. ej. Juanita es muy bonita.

Por otra parte, cuando hacemos peticiones lo que hacemos es solicitar algo a alguien, esperando ser satisfechos: p. ej. Juanita, por favor, dame un besito. Una petición no se convierte en promesa a satisfacer hasta que es aceptada por la persona a la cual se hace la petición. Toda pregunta es una petición: ¿o no?

Del mismo modo cuando hacemos ofertas ofrecemos algo a alguien, esperando que la otra persona lo acepte: p. ej. Juanita, te invito a cenar. Mientras no se produzca la aceptación, la oferta no se convierte en promesa a satisfacer. 

Por tanto las promesas son peticiones u ofertas que han sido aceptadas -al decir que si- y por lo tanto implican cumplimiento por parte de las personas comprometidas (las que aceptan y las que reciben la aceptación): si la declaración es no, o queda en suspenso, no puede decidirse que se adquirió un compromiso. P. ej. : que se acepte escuchar una pregunta no implica que se esté comprometido a contestarla.

Por otra parte no es lo mismo oír la pregunta, petición u oferta que escucharla, pues esto último implica apertura para interpretar lo que se oyó, y muy en especial interpretar esto es la inquietud del que pregunta, pide u ofrece; lo que lo llevó a preguntar, pedir u ofrecer lo que preguntó, pidió u ofreció (desde el mundo de posibilidades del que escucha, determinado por sus distinciones, su manera de ser y la emoción vivida en ese momento).

Del mismo modo no es lo mismo emitir sonidos que hablar, como no es lo mismo hacer movimientos con las manos que utilizar lenguaje gestual. Ya decíamos antes que tampoco es lo mismo mirar que ver u observar. Entonces también es preciso distinguir actividad de acción, considerando esta última como actividad más interpretación: la primera la podemos describir mediante afirmaciones, en cambio la segunda implica juzgar comportamientos, darles sentido.

¿Qué hace Juanita que es actriz, cuando ardientemente junta sus labios con los de Juan, que es actor?: ¿besar?, ¿simular un beso?, ¿saborear?, ¿hacer respiración artificial?, ¿enamorar?, ¿actuar?, ¿ganarse la vida?, ¿o ésta y otras cosas? ¿Son distintas las afirmaciones y los juicios -al respecto- si cambia el contexto o su interpretación?

Vemos con nuestros ojos, interpretamos con nuestras distinciones.

Acciones directas y reflexivas, recurrentes y contingentes

Podemos distinguir entre acciones directas (p. ej. la acción que llevo a cabo al escribir este artículo) y acciones reflexivas (p. ej. al pensar o especular acerca de ésta acción). La acción reflexiva permite mejorar la productividad (calidad, eficiencia y efectividad) de nuestra acción directa: ya sea dándole sentido a lo que hacemos, ampliando las posibilidades de acción, y/o rediseñándola para lograr un mejor desempeño (p. ej. planificando la acción directa y formulando estrategias para hacer atractivo el texto a diferentes tipos de lectores).

Es interesante analizar lo que cotidianamente sucede en el ámbito laboral, cuando se dice "esa persona reflexiona mucho, y actúa poco, si es que actúa", o cuando se dice "esa persona está siempre en acción pero reflexiona poco, si es que reflexiona".

Reflexionar y no actuar (hablar, escribir, crear, liderizar, etc.) no tiene mucho sentido. 

Reflexionar para actuar mejor uno mismo o hacer que otros actúen mejor, tiene mucho sentido: el compartir el producto de las reflexiones, puede mejorar la acción posterior.

Llevar a cabo una acción correctamente sin reflexionar sobre ella, requiere haber aprendido muy bien lo que se hace, y es posible que no se reflexione sobre lo que se hace mientras lo que se hace siga dando resultados: si por algún motivo esa transparencia se quiebra, es recomendable reflexionar acerca de las acciones necesarias para superar su quiebre de la mejor manera posible... en lugar de lamentarse, echarle la culpa a alguien o a sí mismo.

Las acciones contingentes se generan toda vez que no está previamente establecido como actuar frente a circunstancias inesperadas o contingencias que se produzcan; en cambio las acciones recurrentes surgen y se llevan a cabo de la misma manera pre-establecida, cada vez que se presenta la misma circunstancia. A estas acciones recurrentes se les da también el nombre de prácticas sociales19: las organizaciones se benefician y perjudican con ellas, pues por una parte se convierten en hábitos y evitan tener que pensar cada vez en las acciones que realizamos, pero por otra parte nos pueden hacer ciegos frente a otras y pueden deteriorar nuestra capacidad para cambiar e innovar.

Todas estas distinciones son posibilidades de vital importancia en cualquier organización, tanto más si consideramos las organizaciones como redes conversacionales.

Si en las organizaciones todo funcionase siempre de acuerdo con lo esperado, es posible que sólo tuviesemos que llevar a cabo acciones directas y recurrentes, dentro de las prácticas sociales vigentes: pero si el fluir normal de las acciones se interrumpe inesperadamente, produciéndose quiebres que rompen la transparencia del actuar, surgirán lamentaciones paralogizantes o se llevarán a cabo acciones reflexivas y contingentes, conducentes a superar la situación y entrar de nuevo en transparencia... y así sucesivamente.

Redes Conversacionales

El análisis de las organizaciones -como fenómenos lingüísticos- nos permite interpretar que la fijación de sus límites se efectúa mediante declaraciones de quienes tienen la autoridad para hacerlas, que el quehacer cotidiano se configura por una compleja red de juicios, y de peticiones, ofertas y promesas mutuas, que se desarrollan en un trasfondo compartido que llamamos cultura, y que este trasfondo guía el modo de formular y tratar de alcanzar una visión y unos objetivos a través del cumplimiento de una misión: un futuro compartido, que se quiere alcanzar a través de acciones inducidas lingüísticamente.

Desde que Mintzberg y otros mostraron que la actividad más frecuente de los gerentes es conversar, tal como también lo mostró Kelly en Venezuela, no se ha hecho mucho más por capacitarlos en examinar las estructuras y procesos conversacionales que se dan en las organizaciones que dirigen. Esto no deja de ser llamativo, pues no caben dudas acerca de la fuerte interrelación entre las competencias conversacionales de un gerente y su buen o mal desempeño como tal.

Es difícil concebir como exitoso a un gerente que no actúa en consecuencia con sus declaraciones, confunde juicios con afirmaciones, o peticiones u ofertas con promesas, o nada hace por mejorar el grado de cumplimiento de sus promesas, o aumentar su capacidad de persuasión, o no sabe diseñar y/o interpretar narrativas, o no diseña conversaciones para acordar posibles conversaciones, o convenir conversaciones para conversar acerca de posibles acciones, o conversaciones para coordinar acciones, o no sabe escuchar, o no sabe hablar de modo que le entiendan... para que se lleven a cabo acciones conducentes a lo que él quiere lograr, siendo para ello imprescindible además "distinguir entre el diferente hablar y escuchar masculino y femenino".

Por lo mismo es difícil para un gerente lograr altos niveles de desempeño individual y grupal del personal a cargo si no maneja con destreza las competencias conversacionales necesarias para lograr llevar a cada persona a un estado anímico u emocional tal que la incite a llevar a cabo las acciones necesarias: en la medida que las personas -con disposición y energía- encuentran sentido a sus vidas y a su trabajo, la motivación y el desempeño cambian positivamente.

Los estados de ánimo de resentimiento o resignación no son los mejores para lograr altos niveles de motivación y desempeño, en cambio si somos capaces de llevar primero a las personas a los estados de paz o ambición, provocaremos 
elevados niveles de energía proactiva y un muy alto desempeño: las conversaciones y el coaching son medios para lograrlo.

Poder y competencias lingüísticas

Antes de concluir -y a título de resumen y refuerzo- no podríamos dejar de referirnos al poder como una distinción lingüística, que permite apreciar la capacidad relativa de generar acción de distintos actores y/o dispositivos, con o sin uso -efectivo o no- de herramientas complementarias, más o menos eficaces.

Podemos distinguir cuatro dominios de competencias lingüísticas generadoras de poder:

* Dominio de distinciones: a mayor y mejor capacidad de hacer mayores y mejores distinciones, corresponderá una mayor capacidad de observación y de acción efectiva en un dominio determinado.

P. ej.: Una gerente de mercadeo y ventas hasta ahora exitosa en ventas, pero empírica y sin mayor preparación en mercadeo, probablemente no hará distinciones muy precisas en cuanto a lo que define el negocio, caracteriza el mercado, determina el comportamiento del consumidor, y decide lo que compra. Ciega frente a lo que no sabe que no sabe -frente a una indetenible bajada de las ventas- podrá insistir en más de lo mismo en cuanto a estrategias de publicidad, promoción, merchandising y ventas, sin darse cuenta de antemano del incierto destino de sus acciones. Sólo si declarase su ignorancia, lo que implicaría que sabe que hay algo sobre lo que no sabe, la situación de lo posible podría cambiar. Podría pedir ayuda, recurrir a especialistas, conocer e incentivar el uso de otros mecanismos e instrumentos, etc.

* Dominio de actos lingüísticos: a mayor y mejor competencia en el manejo pertinente de afirmaciones, peticiones, ofertas, promesas y declaraciones (y juicios) corresponderá una mayor capacidad para generar confianza y acción efectiva.

P. ej.: Un gerente de producción hasta ahora exitoso en hacer que se produzca a tiempo y con la calidad requerida, podría ver pertubada su existencia si un competidor importante introduce abruptamente cambios tecnológicos y gerenciales que mejoran ostensiblemente la productividad y disminuyen fuertemente los costos, permitiéndole bajar los precios y ganar mercado violentamente. Un gerente que no tenga dominio de los actos lingüísticos que hemos distinguido, podría tratar de afrontar el problema con más y mayores esfuerzos del área a cargo, sin hacer peticiones de ayuda a otras áreas o instancias, podría no ofrecer a ellas análisis estratégicos de la situación global, para formar opinión y obtener apoyo, podría confundir los juicios acerca de la situación y el origen del problema con afirmaciones, podría no declarar su quiebre y no reconocer su eventual incompetencia para resolver las dificultades, y podría no comprometerse ni comprometer a otros en acciones conducentes a superarlas, quedándose en una red dramática de lamentos y culpabilización de otros y de sí mismo, resentido por la falta de comprensión y apoyo de todos los demás y resignado a no poder cambiar nunca las cosas ... "conversando" consigo mismo una y otra vez, incansable e improductivamente.

* Dominio de las narrativas: a mayor y mejor competencia en el diseño y relato de narrativas propias (e interpretación de las ajenas), corresponde una mayor capacidad para dar a conocer nuestras ideas y nuestra manera de ser, mostrando las posibilidades de acción que aceptamos y las que negamos (lo mismo es válido a la inversa en cuanto a la mayor capacidad que tengamos para entender las posibilidades de acción que aceptan y niegan otros). 

P. ej. : Un empresario que ha salido ganador muchas veces y perdedor algunas veces, relata sus peripecias a sus colaboradores en un nuevo proyecto, con gran pasión y entusiasmo. Reconoce sus errores y resalta sus aciertos, y plantea sus aspiraciones logrando llevar a los otros a su emocionalidad. 

Escucha y responde con encanto las preguntas que se le hacen, y analiza con perspicacia las dudas y objeciones que se le plantean: cada vez que puede esfuerza sus argumentos con historias acerca de situaciones que recuerda, con narrativas que junto con cautivar a su auditorio lo muestran como es y como le gustaría ser... y lo que le gustaría lograr y con quienes.

* Dominio de las conversaciones: a mayor y mejor capacidad para diseñar y sostener conversaciones para coordinar acciones, o para diseñar y sostener conversaciones sobre posibles acciones o sobre posibles conversaciones, mayor capacidad de acción para modificar la situación actual y hacer posible el alcanzar situaciones deseadas: a mayor componente reflexivo en nuestras conversaciones mayor capacidad para expandir las posibilidades y diseñar un futuro más promisorio.

P. ej. : Fina la nueva gerente de finanzas, muestra con hechos que hay graves problemas de flujo de caja derivados de un inadecuado manejo del capital de trabajo. Con voz cálida y suave se dirige a cada gerente, sugiriendo coordinar acciones.

Procopio el gerente de producción, declara que se niega a comprar materia prima en lotes menores y a disminuir los inventarios de materia prima y repuestos, también declara negarse a producir en lotes de menor tamaño que el lote económico (calculado por un sistema a todas luces anacrónico). Además manifiesta que él no se compromete a cambiar nada que disminuya su productividad. 

Coco el gerente comercial, declara apoyar al de producción en esto último pero no en lo del inventario, pues según él afirma el inventario más importante es el de productos terminados, y es en él en el que hay que inmovilizar capital. 

Además pide que no se suban tanto los precios y que se mejoren las condiciones de crédito: dice que sólo si se dan esas circunstancias el puede prometer que las ventas subirán. 

Dada la posición del gerente de producción, el segundo hombre en el poder, ella le pregunta si hay alguna circunstancia bajo la cual él aceptaría conversar sobre posibles conversaciones acerca de posibles acciones del área de producción para contribuir a resolver el problema de caja. El gerente de producción acepta, pues dice que le parece inamistoso e irracional no querer conversar sobre conversar, aunque aclara que a priori no se compromete a cambiar su posición. Ella confiesa -con un tono muy íntimo- que desgraciadamente los bonos gerenciales por productividad no se podrán pagar hasta que haya suficiente caja y propone que conversen a primera hora del día siguiente, él -refunfuñando- acepta. 

A continuación ella propone al gerente comercial que conversen en ese mismo momento acerca de cuando podrían conversar sobre posibles acciones, para disminuir las necesidades de capital de trabajo y al mismo tiempo aumentar las ventas. El gerente comercial reconoce -a regañadientes- que en ese momento no está preparado para conversar sobre esas posibles acciones, pero que está de acuerdo en conversar sobre ellas al día siguiente en la tarde, después de analizar en detalle y con su gente algunas alternativas que tiene en mente. 

Finalmente, Gregorio el gerente general -con gran entusiasmo- le pide a ella que se quede después de la reunión, para conversar sobre como coordinar acciones, para lograr que cada área colabore con un mayor grado de compromiso a la resolución del problema, pues siente que con excepción de finanzas, las demás áreas creen -equivocadamente- que el problema no les concierne... Coco y Procopio se dan una mirada entre si antes de despedirse, como preguntándose que fue lo que pasó... 

Fina se sonríe, piensa y siente que sus reuniones de coaching le están ayudando a obtener cada vez mejores resultados.

EPILOGO

Mi intención ha sido más bien mostrar que explicar, de allí que me permita concluir con una cita de Baudelaire : ... "Me he detenido ante la espantosa inutilidad de explicar lo que sea a quien sea, aquellos que saben me adivinan, y para aquellos que no pueden o no quieren comprenderme amontonaría sin fruto las explicaciones..."


1. ANDERSON, Terry D. Transforming leadership / Anderson Terry. New York : St. Lucie Press, 1997.
2. BLAS ZABALETA, Juan. El cambio óptimo / Juan Blas Zabaleta - Madrid : Irwin, 1995.
3. BORISOFF, Deborah. Gestión de conflictos: un enfoque de las técnicas de comunicación / Deborah Borisoff. - Madrid : Díaz de Santos, 1991.
4. COOPER, Robert K. Executive EQ / Robert Cooper K, & Ayman Sawaf. -- New York : Perigee, 1997.
5. CRIQUI, Pierre Louis. Cómo llegar a ser un maestro de la negociación : un nuevo enfoque de la persuación / Pierre Louis Criqui, y Eric Matarasso.- Buenos Aires : Granica, 1991.
6. DAMASIO, Antonio R. El error de Descartes: la razón de las emociones / Antonio Damasio . -- Santiago, Chile : Andrès Bello, 1996.
7. DENTON, Keith. 9 Ways to to create an atmosphere for change / Keith Denton // En: HBR Magazine. - (oct) 1996. - pp. 76 - 139.
8. ECHEVERRÍA, Rafael. Ontología del lenguaje / Rafael Echevarrìa. -- Santiago : Dolmen, 1.995.
9. ERTEL, Danny. Negociación 2000 : la colección de conflict management / Compilador Danny Ertel. -- Bogotá : McGraw Hill, 1996.
10. FISHER, Roger. Beyond Machiavelli : tools for coping with conflict / Roger Fisher, Elizabeth Kopelman, Andrea Kupfer S. - New York : Penguin Book, 1994.
11. FISHER, Roger. Getting ready to negotiate : the getting to yes workbook / Roger Fischer, Danny Ertel. - New York : Penguin Books, 1995.
12. FLORES, Fernando . Creando organizaciones para el futuro / Fernando Flores. -2ª ed. - Santiago, Chile : Dolmen, 1995.
13. FLORES, Fernando. Management and communication in the office of the future / Fernando Flores. -- Berkerly : Logonet, 1.982.
14. FOERSTER, Heinz von. Cybernetics of cybernetics / Heinz von Foerster. -- New York : Communications and Control in Society, 1.979.
15. FOERSTER, Heinz von. On Constructing a reality, observing system / Heinz Von Foerster. -- Seaside, Cal., 1.981.
16. FORD, Jeffrey. Un paradigma del lenguaje para la gerencia, The management design project / Jeffrey and Laurie Ford, -- Ohio, 1990.
17. FOSTER, Bill. Coaching for peak employee performance / Bill Foster & Karen Seeker . -- New York : Richard Chang Associates, Inc., 1997.
18. GOLEMAN, Daniel. Emotional intelligence / Daniel Goleman. -- NewYork : Bantam Books, 1995.
19. GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional / Daniel Goleman. -- Buenos Aires :Javier Vergara Editor., 1996.
20. HENDRICKS, William. Coaching, mentoring, and managing / William Hendricks. -- New York : Career Press, 1996.
21. LANDSBERG, Max. The tao of coaching / Max Landsberg. -- California : Knowledgexchange, 1997.
22. LEE, Blaine. The power principle : influence with honor / Blaine Lee. - New York : Simon - Schuster, 1996.
23. LEVINSON, Harry. The leader as analyst / Harry Levinson //En: HBR. -- 1996.
24. MATURANA, Humberto. El àrbol del conocimiento / Humberto Maturana, Francisco Varela. -- Santiago, Chile : Editorial Universitaria, 1.990.
25. MATURANA, Humberto. Desde la biología a la psicología / Humberto Maturana. -- Santiago, Chile : Editorial Universitaria, 1.995.
26. MATURANA, Humberto. Emociones y lenguaje en educación y política / Humberto Maturana. -- 6ª ed. -- Santiago,Chile : Hachette, 1.992.
27. NIERENBERG, Gerard I. Fundamentals of negotiating / Gerard I. Nierenberg.- New York : Harper & Row, 1987.
28. OBREGO ROJO, Ignacio. Como ser un triunfador / Ignacio Orrego Rojo.- Bogotá : IGOR, 1996.
29. ROGERS, Everett M. La comunicación en las organizaciones / Everett M., Rogers, Rekha Agarwala. -- Mèxico : Mc Graw Hill, 1998.
30. SENLLE. Andrés. Negociación : ISO 9000 en la práctica / Andrés Senlle. - Barcelona, España : Gestión 2000, 1997.
31. TANNEN, Deborah . Tu no me entiendes : por que es tan difícil el diálogo hombre-mujer / Deborah Tannen. -- Buenos Aires : Vergara, 1.991.
32. TANNEN, Deborah. The power of talk / Deborah, Tannen //En: HBR. -- (Sep-Oct). -- 1.995.
a. El grado de cumplimiento depende del grado de satisfacción de las condiciones convenidas a priori, debida aclaración del contexto de obviedad supuesto por las partes.
b. La reconstrucción social de las prácticas sociales implica identificar declaraciones constitutivas (objetivos), declaraciones de existentecia (componentes, espacio y tiempo), leyes de acción (lo obligatorio, lo permitido, lo prohibido), reglas estratégicas (como alcanzar los objetivos), reglas de resolución de conflictos, etc.
c. Comunicación entre Hombre y Mujer de 9 a 5 en el trabajo,.
 

Victor Dezerega Cáceres

El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

consultoresarrobadezerega.com -  www.dezerega.com