Más acá y más allá del balanced scorecard (BS): el business score card (BSC)
Autor: Víctor Dezerega Cáceres
Mejores prácticas
02 / 2003
ANTERIOR
INSIGHT
(Percepción):
Este enfoque es compatible con lo propuesto por
Hamel & Prahalad sobre el
propósito estratégico, el
apalancamiento
de los recursos y la estrategia como
arquitectura.
Al proponer también Campbell y Alexander integrar plenamente la
formulación de la estrategia con la implementación de ella, el enfoque se compatibiliza
con los hallazgos de Mintzberg sobre las estrategias emergentes que se
generen sobre la marcha (la estrategia como
escultura).
Campbell y Alexander clasifican en
tres grandes campos los aportes
de
diferentes autores a la generación de
insight (percepción):
-
Mejoras Operativas (MO's): reingeniería, competencia basada en el tiempo, benchmarking, gerencia de calidad total, empowerment, etc.
-
Observación del Futuro: factores críticos ( KF`s ) del éxito futuro (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, etc. y los teóricos del caos: Prigogine / Capra ).
-
Comportamiento y Cultura (CyC): 1) los fans de la planificación libre de datos: propósito estratégico, misión, visión, etc.; y, 2) los fans del aprendizaje organizacional: Argyris, Senge, etc.
BUSINESS SCORE CARD (BSC):
De todo lo planteado previamente
no
debería deducirse que el
BS
o el eBS, por reflejar los objetivos de satifacción de los voraces
stakeholders
-interpretables como restricciones
relevantes
a satisfacer- no sirve para nada: sino todo lo contrario.
Tener claras las restricciones a respetar para alcanzar -en los escenarios previsibles- con
insight
(perspicacia) los
propósitos, plantea un desafio estratégico más definido y abordable
que -para superarlo exitosamente- obliga a enfretarlo con una
visión holística y sistémica:
por ejemplo aplicando la teoría de
restricciones
(TOC/ Goldratt ).
Lo que si realza lo planteado es que sin la definición previa de un
planteamiento estratégico subordinado -a
la medida- a la percepción estratégica de cada negocio y al
propósito estratégico
perseguido en él, se hace
inútil la elaboración de un
BS o de un eBS:
de allí que -al respecto- y más acá y más allá del BS
se sugiere usar
complementariamente los formatos
a,
b, y
g
que constituyen lo que hemos denominado
Business Score Card (BSC) La idea es utilizarlos como guías para
pensar creativamente y a fondo... y no para mecanizar genéricamente un
proceso que debe diseñarse -necesariamente-
a la medida de cada caso
y
negocio.
Para ello es fundamental no confundir el proceso estratégico de
elaborar (y ponerse de acuerdo sobre) el
planteamiento
de negocios para generar valor -que es mucho más
arte
que ciencia- con el proceso estructurado de
planificación
sistemática derivado de él: nos referimos a la elaboración de planes
generales de acción, programas específicos de acción y presupuestos de
operación, inversión y financiamiento.
La elaboración del planteamiento
estrátegico
es más arquitectura, escultura, pintura
a
la medida,
la
planificación
(estratégica o no) es más ingeniería, contaduría, carpintería genérica:
los estrategas requieren ser
artífices, los planificadores basta con que sean
artesanos… los términos se parecen pero no significan lo mismo; de
hecho requieren actitudes, aptitudes y competencias muy diferentes (aunque obviamente todas ellas son importantes, necesarias y
complementarias).
La idea detrás de los 3 formatos constituyentes del Business Score Card (BSC)
es proveer un medio para reforzar y facilitar -no para constreñir-
el proceso iterativo de elaboración del planteamiento estratégico
(generación de insight / percepción, propósito, estrategias, tácticas,
escenarios, objetivos, y restricciones tipo BS y/o eBS: actuando
creativamente y a la medida
de cada caso y de cada negocio.
El objetivo del BSC es
incentivar el pensamiento estratégico de fondo en que debe sustentarse
la elaboración de los BS's
y/o eBS's y evitar la super tontería de intentar utilizarlos como
simplotas herramientas artesanales de medición y control de gestión.
El control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada,
frente al mucho
más poderoso
enfoque de
asegurar la
gestión a
través del
análisis situacional y
el
ajuste
estratégico que
-con un fuerte enfásis en teoría
de restricciones- conlleva el
aprendizaje
estratégico de doble
lazo (Argyris), coordinando
estratégicamente
las acciones de
negocios que él
sugiera ( Flores / Echeverría ).
Redes, Propósitos y estrategias:
En el último libro de Capra
-The Web of Life- se
plantea una interesantísima síntesis de las teorías emergentes de los
sistemas autoorganizados. La
autoorganización es una pretensión fundamental de toda organización
humana que se manifiesta a través de su replanteamiento estratégico:
acto de cognición no siempre bien llevado ni logrado...
La configuración o patrón en forma de
red tiene como
característica el ir en
todas direcciones, a
modo de interconectividad no
lineal: al generar bucles o lazos de realimentación, tiene la
capacidad comunicacional de regularse a si misma, y por
tanto de aprender de
sus errores. Esto implica no sólo la posibilidad de autoregulación sino
también la de autoorganización.
La autoorganización -más allá del planteamiento cibernético original-
implica a su vez la posibilidad espontánea de desarrollar nuevas estructuras y modelos, lo que conlleva la idea de
sistemas estructuralmente abiertos operando lejos del equilibrio: lo
que a su vez requiere un flujo continuo de energía y materia a través de
sistemas organizacionalmente configurados en red (estructuras disipativas
/ Prigogine: redes estructuralmente abiertas (con cambio del contenido) y
organizacionalmente cerradas (con estabilidad de la forma).
El desarrollo y cambio estructural de la red es el resultado de actos de
cognición
asociados al aprendizaje: no es
simplemente una reacción
lineal causa efecto.
El concepto de cognición es más amplio que el de pensamiento e implica -a nivel humano- no sólo percepción, emoción y
acción sino también lenguaje, además de pensamiento conceptual y todos
los demás atributos de la conciencia humana (Maturana y Varela): la
interacción cognitiva del sistema con su entorno es una interacción
inteligente que le
permite adaptarse a él y seguir viviendo... para el logro de su
PROPOSITO, si las
RESTRICCIONES así se
lo permiten...
Pareciera entonces interesante tomar todo esto en consideración al
diseñar y operar la red o malla de interconexión entre los procesos
cognitivos componentes del replanteamiento estratégico conducente a la
formulación -con insight- de propósitos y estrategias...
sistémicamente interconectados con objetivos y tácticas, escenarios y
restricciones.
De allí que un fin
complementario
de este primer
artículo escrito
sobre el
BSC (muy
preliminar por
cierto) es
también prevenir
acerca del
riesgo de
no subordinar
la estrategia
de computarización de
los BS’s
y los eBS’s a
lo planteado:
el peligro
-parafraseando a Drucker- es computarizar
maravillosamente bien el
sistema de restricciones /
indicadores (BS's) que
no es, con
la herramienta
que no
se debe...
Este artículo -de la
asoluta responsibilidad del autor- amplía la presentación efectuada por
él en el Primer Seminario
sobre Balanced Scorecard, efectuado en Puerto La Cruz en Mayo de 1999 y
organizado por Funindes ( USB ), con los auspicios de Del Sur Entidad de
Ahorro y Préstamo, Metiér/Gentia, Intesa, Cámara Petrolera de Venezuela
y Professional Performance.
Espero con
entusiasmo los comentarios de Uds. -constructivos o destructivos- personales o por email:
vdezereg@telcel.net.ve
Gracias
por adelantado.
Figuras:
Este artículo sólo contiene 7 figuras (láminas
a (28), b (42), c (43), d (47), e (48), f (50), y g (51).
La presentación original- en Word
y Power Point ( Microsoft )-
contiene 59 láminas con animación: ella puede ser enviada por e-mail (
incluyendo 52 referencias bibliográficas ) a quien la solicite, por la
misma vía, por una módica contribución .
Notas:
1:
los
objetivos
no
deberían
redactarse
utlizando infinitivos verbales, pues toda expresión verbal en
infinitivo (excepto las que son equivalentes a lograr, asegurar,
alcanzar, etc.) implican acción, y un objetivo no es una acción: ¡ si
aceptamos que una acción se lleva
a cabo con el fin de alcanzar un objetivo intermedio o final, etc.!
El resaltar que el Bs logra o facilita
la estrategia en acción, conduce a algunos a expresar los objetivos
en términos de acción ( infinitivos ): lo cual es a todas luces
incorrecto; la estrategia
se refiere a cómo lograr
hacer viable frente a los oponentes lo que se quiere lograr ( propósito : qué lograr ),
mientras que la acción (
infinitivo ) se refiere al qué
hacer
puramente tecnocrático ( en el buen sentido de la palabra ). Lo que si
tiene sentido resaltar es que si el BS conceptual, se desarrolla o
desagrega como un árbol concatenado
de objetivos / indicadores -a partir del VAN del
EVA- facilita identificar las cadenas medios fines generadas de valor ( palancas de valor ).
2: utilizar el BS para estos propósitos es como utilizar un tanque para combatir con una hormiguita.
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El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.
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