Más acá y más allá del balanced scorecard (BS): el business score card (BSC)

Autor: Víctor Dezerega Cáceres

Mejores prácticas

02 / 2003

En un artículo anterior sobre el Balanced Scorecard (BS) reseñábamos nuestros hallazgos y opiniones sobre los métodos, instrumentos, técnicas, tecnologías, filosofías gerenciales, etc. implícitas y/o relacionadas con él.

El presente artículo va dirigido a quienes ya tienen algún conocimiento del tema.

Después de analizar múltiples experiencias en muy diferentes tipos de empresas y países, no caben dudas acerca de una notable circunstancia: las aplicaciones efectuadas son tan ricas (o pobres) y provechosas (o inútiles) como la riqueza (o pobreza) conceptual y la sagacidad (o necedad) práctica y gerencial de los usuarios... ¡ en muchos aspectos las mejores aplicaciones del Balanced Scorecard han superado lo publicado por sus autores originales (Kaplan y Norton) !

INTRODUCIENDO MEJORAS:

Ellas mismas evidenciaron algunas limitaciones, varias de las cuales ya han sido superadas por muchos usuarios:

Inclusión de perspectivas referentes a la comunidad > y los proveedores.
Identificación de objetivos¹de satisfacción no sólo de los stakeholders relacionados con las perspectivas sino también de satisfacción de la empresa con ellos.
Relación algorítmica de objetivos intra e inter perspectivas.
Ponderación de objetivos, con/sin regresión.
Inclusión de resultados y desviaciones en el tabular del BS.
Representación gráfica de metas y resultados en> el árbol del BS.
Inclusión ad hoc de variables de escenarios y estrategias en el árbol y en el tabular, (Schoemaker).
Identificación de las restricciones para el logro de metas óptimas, y diseño de vías de superación de ellas, (Goldratt).
Incorporación de lo relativo a capital humano e intelectual en la perspectiva de aprendizaje organizacional, (Sveiby).
Interrelación directa de la perspectiva de satisfacción de los accionistas con la satisfacción de los trabajadores, por la vía de la compensación variable ( por ejemplo, compensación variable proporcional al eva generado y generable tanto individual como grupal) : (Stern Stewart, Rappaport).
Inclusión de síntesis de los Análisis Situacionales, por perspectiva, objetivo y/o meta en el BS tabular, (Argyris).
Inclusión de síntesis de los Ajustes Estratégicos por perspectiva, objetivo y/o meta en el BS tabular, (Argyris).

Por otra parte, la cada vez mayor experiencia en el diseño, construcción y computarización de los Balanced Scorecard's ha mostrado también algunos escollos y cómo superarlos, introduciendo algunas mejoras; por ejemplo:

No tiene sentido intentar la elaboración de un BS sólo para propósitos de medición o control ², sin previa revisión y actualización o elaboración del planteamiento estratégico de los negocios, la corporación y las funciones a reseñar a través de los BS's. Este planteamiento implica:
Formular el propósito estratégico, los objetivos > y las metas subordinados a los macro y micro escenarios vislumbrados previamente como posibles: conlleva descubrir oportunidades y amenazas.
Identificar los recursos, competencias medulares y capacidades medulares, para alcanzar lo deseado: conlleva identificar fortalezas> y debilidades.

Generar y determinar el probable efecto de estrategias y contraestrategias, debida consideración de aliados, oponentes e indiferentes, y del carácter ofensivo o defensivo de ellas: conlleva hipotetizar la eventual respuesta de los actores afectados, y a su vez diseñar nuestra subsiguiente movida.

La evaluación de la excelencia en los procesos internos de negocios, entendida como productividad, esto es como los niveles de calidad, eficiencia y efectividad de los procesos que contribuyen a la satisfacción de los stakeholders, es muy importante, pero no es suficiente: lo importante es que los procesos contribuyan a la generación de valor para el accionista. Esto obliga -siguiendo a Keen- a clasificar los procesos en 5 categorías de prominencia:
Identificatorios: los que hacen que el negocio sea identificado por los stakeholders -especialmente por los clientes- como distinto y sobresaliente frente a otros, generando prefencia sostenida, lealtad, márgenes, etc. conducentes a una gerencia elevada, sostenida y creciente de valor ( activos ) ejemplo: entrega a tiempo de productos atractivos y perfectos, prestación de servicios oportunos que superan las expectativas de los clientes, etc.
Prioritarios: los que determinan el éxito de los procesos identificatorios; ejemplos: procesos que permiten la entrega a tiempo y/o la perfección de los productos o servicios ( y que el cliente no ve ).
De Respaldo: los que se efectuan para apoyar la realización de> los procesos antes mencionados, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que no destruyan valor ( generalmente pasivos ); ejemplo: procesos administrativos e informáticos de apoyo ( a veces outsourceables con ventajas ).
Obligatorios: los que se efectuan por obligación legal, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que detruyan menos valor ( pasivos ); ejemplo: procesos para cumplir con leyes impositivas, ambientales, laborales, etc.
Folklóricos: los que se efectuan por costumbre, y que generalmente destruyen valores ( pasivos ); ejemplo: algunos ritos.

La subclasificación en procesos activos y pasivos, se refiere a que los procesos activos generan más valor que lo que cuestan ( crean valor ), mientras que los pasivos generan menos valor que lo que cuestan ( destruyen valor ) : por cierto que valor y corte se determinan en términos de eva ( economic value added: Stern Stewart, McKinsey, etc. ).

Es preferible no desarrollar plenamente la Planificación> Estratégica de los negocios, la corporación y las funciones> -ni mucho menos las acciones- sin> previa y plena comunicación, conocimiento, comprensión, aceptación y compromiso del planteamiento estratégico de los negocios, la corporación y las funciones reseñados en los respectivos BS's.
Es extraordinariamente> importante llevar a cabo periódicamente sesiones de aprendizaje estratégico de doble lazo que permitan tanto analizar y comprender la situación (presente, pasada, y externa e interna), y diseñar y llevar a cabo ajustes estratégicos potentes y apropiados (especificando costos, duraciones e impactos) como también rediseñar y ajustar -en consecuencia- los planteamientos estratégicos, los> planes estratégicos, y los BS's etc.

La introducción de éstas y otras mejoras nos lleva más allá del> BS clásico, y podemos empezar a referirnos al BS mejorado> (BSm) o enhanced Balanced Scorecard (eBS).

¿ OBJETIVOS O RESTRICCIONES ?

Un problema mayor con el BS, mejorado o no, lo representa la discusión planteada por Campbell & Alexander en la HBR, sobre objetivos de satisfacción de los voraces stakeholders> de la firma, interpretables más bien como restricciones> (contraints), que -si> no se satisfacen- afectan las posibilidades de la firma para seguir existiendo, pues los stakeholders se pueden alejar de la firma, seducidos por competidores que lucen más atractivos.

De allí que incluso la universal búsqueda y sostenimiento de ventajas competitivas pueda considerarse más que un objetivo como una importante restricción.

Si se identifica la misión o propósito estratégico de negocios de la firma como la razón de ser de la firma, o como lo que ella hace y produce para llegar a ser lo que quiere ser (visión), y por tanto como la fuente de los objetivos estratégicos más importantes de la firma, entonces estos deberían ser los objetivos a reseñar en el Scorecard... enfatizándolos desproporcionadamente frente a otros, cualesquiera sea el origen de ellos y con mucho mayor razón si más que objetivos son restricciones (¿Balanced Scorecard desbalanceado? ).

Esto puede plantearse incluso matemáticamente: los objetivos a optimizar serían los que deriven del propósito y las restricciones serían los objetivos de satisfacción de los stakeholders (los del BS, mejorado o no). ¿La optimización debería ser no lineal? Si.

Ahora bien, ¿de qué depende el logro de los objetivos a optimizar? ¿Cuáles son las variables a incluir en la función objetivo?

La respuesta clásica es que esto depende de la estrategia y que en consecuencia -para determinar las variables- lo primero que deberíamos hacer es desarrollar una estrategia.

Campbell & Alexander hacen ver -razonadamente y con varios ejemplos reales- que la práctica exitosa parte al revés, parte de un insight (una percepción perspicua) acerca de cómo generar más valor que los competidores: ¡De esta percepción estratégica puede derivarse iterativamente toda una estrategia y una serie de táctica(s)... y de todo ello un propósito y un (os) objetivo (s)... que se hacen alcanzables!

CONTINÚA

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Víctor Dezerega Cáceres

El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

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