No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que es necesario concebir la comunicación como un componente de la estrategia de la empresa.
El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en
la actualidad. Hacer una búsqueda en Internet de artículos, documentos,
materiales que traten, desde los elementos teóricos, hasta las
experiencias prácticas más recientes, el proceso de comunicación que
tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difícil.
Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se
intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta como un
fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del
proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es
decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los
objetivos estratégicos.
Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las
organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar
y a tratar de "perfeccionar" la comunicación de la empresa con sus
públicos. Para ello segmenta y caracteriza los públicos/target, realiza
estudios de imagen, auditorías de comunicación interna, para después
proponer a la alta dirección una estrategia de comunicación en la que
han quedado definidos los objetivos de comunicación, los destinatarios
de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de
retroalimentación y el presupuesto.
A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que
la alta dirección le dice a estos especialistas: "He aquí la empresa,
esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los
resultados que queremos, ahora te toca a ti, a través de una estrategia
de comunicación tratar de arreglar las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el especialista intente después "arreglar las cosas".
El proceso estratégico
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la
definición o actualización de la MISIÓN y la VISIÓN.
Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue
establecida la Organización, conjunto de compromisos que adopta la
empresa en relación a los diferentes grupos de personas que en ella
confluyen, beneficios que la empresa ofrecerá a la sociedad en general;
sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la
Empresa".
La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la
empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar
en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más años".
La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese
propósito y ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se
deben considerar en su elaboración estos siete aspectos:
1. CREDIBILIDAD
2. CONTEXTO
3. CONTENIDO
4. CLARIDAD
5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
6. CANALES DE COMUNICACIÓN.
7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO.
Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que
la Misión y la Visión actúen como guía, como elementos orientadores de
la estrategia y que así serán comprendidos, aceptados y, por tanto,
modificarán actitudes tanto del público interno como del público externo
de la empresa.
Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo
de comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década del 40
se elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que
fue denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge
como un subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados para
derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una
constante emisión de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si
éstas habían sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de
codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo los interceptara
no pudiera comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor - Medio -
Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más
detallado incluía el o los codificadores, el canal, el mensaje y los
decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Información, de
Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la
naciente cibernética, o sistema de manejo de máquinas, donde Wiener le
dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales
y transformado en modelo teórico de comunicación.
Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la
Especialización en Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad
Nacional de Tucumán, Argentina, señala: "Hay que tener en cuenta que el
modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras más
verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de
dar órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno;
envía mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que
acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe
al ignorante, de la cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para
una "caja negra": si la respuesta es positiva recibirá algún tipo de
gratificación; si es negativa, una sanción. Tenemos así una nomenclatura
militar. El receptor es denominado "público objetivo" o "blanco" y,
claro está, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los
cañonazos de carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se
tira a matar. Es parte del fundamento ideológico del modelo".
Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un
nuevo paradigma de comunicación y una manera diferente de aplicar el
modelo de las "7 C" en el proceso de elaboración de la Misión y la
Visión.
1. CREDIBILIDAD
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas
en el proceso. De ahí que sea necesario:
Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la
elaboración de la Misión y la Visión.
Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los
clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e
incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión.
2. CONTEXTO
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que
existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos,
sino de asumir como Misión y Visión lo que esos públicos esperan de la
empresa.
3. CONTENIDO
Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además
de los beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar los valores
esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y
sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad
de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad
creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio
ambiente.
4. CLARIDAD
Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la
Visión se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los
mismos códigos de los interlocutores (público interno y externo).
5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino
que se hace necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que
se hace.
6. CANALES
Con el público interno lo más importante es mantener los canales
"desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el personal de la
empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las
reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de
hacer circular la información, de aceptar iniciativas. Con el público
externo, a través de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de
atender quejas, reclamos.
7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la
elaboración, porque más que un auditorio paciente al que se le presenta
una Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes
de su formulación.
De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la
empresa debe comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser
productos elaborados a través de un proceso de comunicación eficiente.
Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del
Diagnóstico Estratégico. En esta etapa sigue siendo esencial una
comunicación abierta con los públicos. ¿Puede alguien dudar que los que
mejor y con más claridad saben describir la esencia de los problemas y
los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes?. Hacer un
diagnóstico sin tomar en consideración esos criterios no tendría
sentido.
La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos
participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de
comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras
funcionales, altamente especializadas; el estilo de dirección de los
gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo
conozca lo que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que
en el proceso participativo de elaboración del diagnóstico, cuando se
reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de que por
primera vez están escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que
piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos espacios de
discusión además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas,
sicológicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes
en el proceso de comunicación.
Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse
después de haber identificado las Áreas de Resultados Claves. Estas no
deben asociarse a áreas de la organización estructural de la empresa,
sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se
deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma
de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que
permiten alcanzar la Visión de la empresa y por los que todos deben
esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de
que los miembros del Departamento Económico se sientan identificados, o
vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se
refieren a indicadores económicos; los del Departamento comercial, sólo
en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja
de existir una comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a
cada cual le preocupan "sus objetivos".
El proceso de identificación de las Areas de Resultados Claves y los
Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones
en grupos, entre miembros de todas las áreas y niveles de la empresa.
Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la
empresa" para ser "los que hemos propuesto".
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la
Organizacional, su estructura. La organización debe responder a la
estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper
paradigmas de especialización, centralización y departamentalización que
en ese momento pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia
diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder
anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como
informales.
Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del
desempeño del mismo a todos los miembros de la organización.
Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de la organización.
Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de la organización.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
En fin, un diseño organizacional que tenga como base una Comunicación Eficiente.
