¿Existen leyes que influyen en la efectividad de la ejecución de la dirección estratégica? 1

Autor: M Sc. Guillermo Armando Ronda Pupo - Dr. C José Ángel Marcané Laserra.

Estrategia y dirección estratégica

04 / 2002  

Las transformaciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas ocurridas posterior a la Segunda Guerra Mundial y acentuadas en la década del 70 del siglo XX por la revolución científico técnica en las comunicaciones coadyuvó a que las organizaciones se vieran obligadas a adaptarse a los retos impuestos por los constantes e imprevistos cambios o se resignaran a desaparecer.

INTRODUCCIÓN 

Desde que surgió la dirección estratégica en la década del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparición y posterior difusión por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de dirección más empleadas en el planeta.

El estudio de 31 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1962 a 2002 en el mundo: Chandler (1962), Ansoff (1962), Menguzzatto (1984), Yañes (1989), Sallenave (1992), Wright (1994), David (1994), Certo (1995), Steiner I (1996), Steiner II (1996), Jones (1996), Borges (1996), Pérez llanes (1996), Goldsmith (1997), Navas (1997), Stoner (1997), Argenti (1997), Bueno (1997), Andrews (1997), Weelen (1997), Bienmas (1997), Strickland (1997), Fermín (1998), Gimbert (1998), Kotler (1998), Kotler II (1998), Lazo Vento (1998), Rodríguez Valencia (1999), Gárciga (1999), Hoshin Kanri (2000), BSC (2002) mediante el análisis de Cluster demuestra que la dirección estratégica consta de tres fases principales, planeación, implantación y control

Asimismo se determinó que la fase que mayor atención se les ha brindado es la planeación. La implantación y el control, aunque se mencionan como fases presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, siendo la implantación la de mayor afectación.

Según informe de la revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento anterior. 

¿Cuáles son las causas que influyen en la deficiente implantación de la estrategia en las organizaciones?

Mediante la realización del método Delphi a 15 expertos internacionales, el análisis de distribución de frecuencias mediante el software SPSS (Statistic Program for Social Sciences) y el análisis de Cluster se estableció los rasgos esenciales e insuficiencias de los modelos de dirección estratégica existentes, lo cual permitió establecer las preguntas científicas: ¿existen leyes que rigen la efectividad de la ejecución de la dirección estratégica? ¿cuáles son esas posibles leyes?

DESARROLLO

Las transformaciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas ocurridas posterior a la Segunda Guerra Mundial y acentuadas en la década del 70 del siglo XX por la revolución científico técnica en las comunicaciones coadyuvó a que las organizaciones se vieran obligadas a adaptarse a los retos impuestos por los constantes e imprevistos cambios o se resignaran a desaparecer.

Muchos autores en los conceptos y teorías aportados hacen referencia a dicha interacción. Tabatorni y Jarneu (1975) señalan que estrategia es "el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno", por su parte Igor Ansoff (1976), plantea estrategia es "la dialéctica de la empresa con su entorno", Hoffer y Schendel (1978) señalan que estrategia es "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno". Belohlavek (1996) "es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio- en el segmento de mercado en donde actúa la empresa - de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización".

Por otra parte se establece que en la definición aportada por 23 autores en la definición de la dirección estratégica el 65 % menciona el término entorno para referirse a la relación organización entorno.

Estos elementos nos infieren una primera posible ley.

LEY DE ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SU ENTORNO

Supuestos

I. Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno.

II. Individualidad de la forma de manifestación de los factores externos sobre la organización (lo que para una organización constituye una amenaza para otra puede constituir una oportunidad) En la relación dialéctica que efectúa la organización con el entorno (ver figura 1) mediante la satisfacción de la demanda de bienes o servicios, percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político legales, económicas, tecnológicas y sociales que pueden ser positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene un impacto (I) el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización. 

Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un determinado factor clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la organización pero que ésta no tiene las capacidades positivas (fortalezas) para aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del factor externo es negativa, es decir, una amenaza, pero la organización tiene la capacidad suficiente para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínimo.

Figura 1. Relación dialéctica de la organización con su entorno (clic para ver la figura)

III. La clasificación de un factor externo como amenaza u oportunidad depende de las siguientes variables.

1. Impacto del factor externo o interno sobre la organización.
2. Capacidad de respuesta de la organización para aprovechar o defenderse de dicho impacto.
3. Intensidad del Efecto del Impacto, es la relación entre las dos variables anteriores bajo la hipótesis a mayor capacidad de respuesta menor intensidad del efecto del impacto.

El supuesto anterior se expresa mediante la formula: 

 

donde IEI intensidad del efecto del impacto, I impacto y C capacidad de adaptación. Asumiendo que el impacto puede recibir los valores de 1, 2 y 3 siendo (1) un impacto menor, (2) medio y (3) relevante, y que la capacidad de respuesta también se expresen en esos tres valores donde (1) sea capacidad nula o poca, (2) media y (3) plena capacidad, entonces cuando el resultado de la Intensidad del Efecto del Impacto determinado a través de la fórmula expresada anteriormente es igual a 3, entonces la forma de manifestación será una amenaza si el análisis es externo o una debilidad si es interno, si el resultado es 1.5 la intensidad es media y si es 1 entonces será una oportunidad o fortaleza en dependencia del tipo de análisis que se realice. De esta manera se demuestra la hipótesis "a mayor capacidad de respuesta menor intensidad del efecto del impacto". 

IV. Generalidad de la forma de manifestación de los factores internos para las organizaciones (tiene una significación similar para todas las organizaciones lo que para una es una debilidad, ejemplo falta de disponibilidad de recursos financieros, recursos humanos sin capacitación etc.)

Siguiente: Ley de la necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención durante la ejecución de la dirección estratégica 

 

M Sc. Guillermo Armando Ronda Pupo - Dr. C José Ángel Marcané Laserra.

M Sc. Guillermo Armando Ronda Pupo. Profesor del Centro de Estudios de Gestión Empresarial Universidad de Holguín, Cuba. grondaarrobaict.uho.edu.cu 

Dr. C José Ángel Marcané Laserra. Profesor del Centro Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior, Cuba. jmarcanearrobahotmail.com 
 

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