El análisis estratégico. Elementos a tener en cuenta (continuación)

Autor: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo

Estrategia

03 / 2002  

Anterior: Diagnóstico estratégico y del entorno

En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnóstico posterior a la formulación de la misión; en el modelo diseñado se sitúa en primer lugar y esto se debe a que en las organizaciones de seguridad y protección es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.  

Definición de la posición estratégica externa de la organización
Después de concluir el análisis del macro y el microentorno ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente sobre la empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de amenaza o de oportunidades pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno, que permita definir la posición estratégica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan las amenazas o las oportunidades.

Para establecer la posición estratégica externa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluación de los Impactos externos.

Procedimiento para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos.

1. Listar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del macro y microentorno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula 

IEI =


donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".

• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.
• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.
• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza.
5. Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea la fórmula:

PE =

El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE está por encima de ese valor significa que tiene una posición externa amenazada y si está por debajo dispone de oportunidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.
El diagnóstico interno de la organización

El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.

Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.
Para la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización.

Recursos Humanos

Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los niveles de la organización y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementación de las estrategias y el cumplimiento de la misión.

Ápice estratégico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visión de lo organización que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en cuenta.

• Experiencia de dirección.
• Tiempo en el cargo.
• Resultados obtenidos.
• Preparación.
• Capacidad para cohesionar e integrar el colectivo.
• Poder en la toma de decisiones.

Línea media: una organización con magníficos dirigentes en el ápice estratégico y mediocres en la línea media no tendría efectividad en la implementación de las estrategias, para su análisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el ápice estratégico.

Núcleo de operaciones: como se considera esta la parte más importante de la organización, en esta se tendrá en cuenta:

• Proceso de selección y reclutamiento.
• Planeación de carreras.
• Motivación.
• Compromiso con la organización.
• Capacitación.

Recursos organizacionales: el análisis se realiza respondiendo las siguientes preguntas.

• ¿Posee la organización los recursos suficientes para satisfacer la demanda real y potencial del mercado?
• ¿Existe correspondencia entre los recursos con que cuenta la organización y los objetivos que se ha trazado?
• ¿La estructura que posee la organización posibilita la efectividad de la implementación de un proceso de dirección estratégica?
• ¿El poder en la toma de decisiones favorece la implementación de un sistema de dirección estratégica?
• ¿Posee efectividad el sistema de control de la organización?
• ¿Los valores y creencias tradicionales de los trabajadores son compatibles con el proceso de dirección estratégica a implantar?

Recursos físicos. Son los recursos con que cuenta la organización para el cumplimiento de la misión, para realizar el análisis se deben valorar los siguientes aspectos.

• Tecnología.
• Capacidad de producción o de prestación de servicios.
• Costos de abastecimientos.
• Ubicación geográfica.
• Costos de inventario.
• Ciclo operativo.
• Distribución.

Además de las variables anteriores se recomienda tener en cuenta los aspectos siguientes:

a) Acceso a recursos materiales.
b) Publicidad.
c) Canal de distribución.
d) Sistemas de controles automatizados.
e) Poder de decisiones.
f) Imagen y reputación de la organización.
g) Servicios de ventas.
h) I + D.
i) Poder de compra.
j) Cuota de mercado.
k) Promoción.
l) Calidad.
m) Estructura organizacional.
n) Distribución.
o) Economía de escala.
p) Otras.

Definición de la posición estratégica interna de la organización

Después de concluir el análisis de las potencialidades internas de la empresa, ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente en el desempeño de la misma y su forma de manifestación, que puede ser debilidad o fortaleza, pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno que permita definir la posición estratégica interna de la misma, lo cual significa definir si predominan las fortalezas o las debilidades.

Para establecer la posición estratégica interna de la empresa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluación de los Impactos internos.

Para la conformación de la matriz se tienen en cuenta tres variables:

1. Listar la forma de manifestación de cada factor clave procedente del análisis interno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada factor clave sobre la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad que posee la organización para atenuar o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores claves internos evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula 

PE =


donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".

• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor a 1.5 significa que el efecto es intenso y es una debilidad.
• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.
• Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es menor a 1.5 significa que el efecto es bajo y es una fortaleza.
5. Determinar la posición estratégica interna de la organización, para lo cual se emplea la fórmula

PE =


El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE está por encima de ese valor significa que tiene una posición interna con predominio de debilidades y si está por debajo que dispone de fortalezas.

Análisis de la relación interna y externa de la organización y definición de la posición estratégica general.

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la empresa a través de las matrices de evaluación de los efectos de los impactos se procede a establecer la posición estratégica general de la empresa. Para este paso se emplea la matriz DAFO por impactos cruzados. Para elaborar dicha matriz se introducen los factores claves evaluados en los diagnósticos interno y externo de la organización, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Tradicionalmente, a fin de reducir el número de combinaciones dado el crecimiento exponencial de los mismos, se escogen los factores que se hayan determinado a través de la ponderación en las matrices de evaluación como predominantes, es decir, las amenazas y debilidades con clasificación de 1 punto y las fortalezas y oportunidades con clasificación de 4 puntos; no obstante, en la aplicación práctica se ha observado que en ocasiones que una amenaza de 4 puntos a la hora de valorar el impacto con las demás variables, en todos los impactos el valor ha sido 0 y en otros casos una amenaza de 2 puntos que ni siquiera se había tomado en cuenta posee un máximo de intensidad en varios impactos, lo cual, evidentemente, puede traer consigo una evaluación deficiente y, por ende, la formulación errónea de las estrategias. Los detractores de la dirección estratégica, en general, y de estos métodos, en particular, señalan la subjetividad de los mismos, recomendándose que para realizar estos análisis se deben incluir expertos con vistas a lograr equilibrio y reducir el grado de subjetividad o parcialidad en el análisis. 

Posteriormente de haberse introducido todos los factores (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas) se procede a evaluar cada impacto cruzado. El procedimiento que se emplea con los expertos en esta matriz es que evalúen cada impacto secretamente asignándole una ponderación que oscila entre 0 y 3 asumiendo que: 0 el impacto que no tiene ninguna intensidad, 1 al impacto que posee poca intensidad, mayor intensidad 2 y el impacto con una máxima intensidad se le asignan 3 puntos y luego se define el valor a cada impacto cruzado a través de la media de los valores asignados por los expertos

IC =

Donde IC (impacto cruzado), VP (valor ponderado asignado por cada experto), y N (cantidad de expertos participantes en la votación).

Una vez realizada la ponderación de cada impacto cruzado se define la posición mediante la suma de la ponderación en cada cuadrante, definiéndose la posición estratégica el cuadrante con la votación mayor.

Esta valoración ponderada permite centrar la atención en aquellos impactos que poseen un máximo de intensidad y que tienen un carácter estratégico para la organización.

MSc. Guillermo A. Ronda Pupo

MSc.  Guillermo A. Ronda PupoEl Dr. Ronda es Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín, Cuba

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