Los valores finales de la organización

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir.

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La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes

1) ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)

2) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)

3) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)

4) ¿Qué buscan los clientes? (Factores Claves de Éxito)

5) ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas de Resultados Claves)

La formulación de la misión de la organización.

El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes:

James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar.

Félix Martínez Díaz[3] plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: «la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor…

…La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente. Es importante como guía y disciplina» (D. Arellano).

Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización.

Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización.

Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización.

Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relación fines (misión), objetivos y metas.

Para Sallenave, la finalidad es la concepción implícita del «por qué» de la empresa u organización y se caracteriza por su naturaleza filosófica más que práctica. En contrapartida puede pensarse en una ordenación de categorías (metas, fines y objetivos), a partir de la finalidad última de la empresa: Arellano propone distinguir el fin como la expresión que establece el espacio – tiempo donde queremos terminar (D Arellano). Este autor enfatiza en la misión, no como un dato, no como un intento de hacer racional del todo a la imaginación ni tampoco como un simple deseo o propósito, sino como un concepto cuya trascendencia radica en la capacidad ordenadora respecto a los criterios de actuación, así como de la recuperación del espacio humano de una acción como ésta.

Al respecto, el autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección estratégica muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías de comportamiento, etc. y señala que toda organización culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos.

• Los valores finales asociados con la visión y la misión.
• Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación de las estrategias de la organización.

Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misión de una organización dos dimensiones: una económica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.

A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier organización invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión.

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.

2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.

3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión.

4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.

5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para definir programas y proyectos.

6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.

Características de la misión:

• Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.
• Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros de la organización.
• Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc.
• Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover.
• Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.
• Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
• Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
• Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
• Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.
• Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.

Objetivos de la misión:

• Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
• Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.
• Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
• Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

Proceso para la elaboración de la misión:

• Iniciación y atención por la alta dirección.
• Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
• Preparación del equipo en su conceptualización.
• Elaboración de la expresión de la misión.
• Revisión y retroalimentación.
• Aprobación y compromiso.

Normas para la aplicación de la misión:

• Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
• Comprometa a los nuevos trabajadores.
• Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
• Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
• Revísela periódicamente.

Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma.

La visión.

En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8].

En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión.

En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización.

Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la organización.

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo problema en términos factibles reales y, consiguientemente, conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa del sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y convertirlo en una decisión estratégica mediante la creación de un nuevo problema que supere no solamente la máxima decisión operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.

Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:

• Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.
• Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
• Retroalimentación y fijación. Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

• Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión.
• Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
• Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.
• Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.
• Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

Los factores claves para el éxito.

Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Las Áreas de resultados Claves.

Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Los objetivos.

Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.

En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.

Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:

• Colectivos e individuales.
• Generales y particulares.
• Principales y secundarios.
• Largo y corto plazo.

Por su precisión los objetivos se clasifican en:

• Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos.
• Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
• Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar.

Estos son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen más difíciles y se requiere precisión cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:

1. Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
2. Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos.
3. Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
4. Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:

1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptación.

Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.

1 Stoner, James. Administración, 5ta edición.

2 Peter Drucker, citado por Guillermo Ronda. Tesis Maestría Holguin 2000. p 32.

3 Martínez Díaz, Felix [1997]. La Misión estratégica. La importancia de recuperar los valores como categoría./ Folletos Gerenciales, No 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp..

4 Sallenave, Jean, P. [1992]. Gerencia y planeación estratégica./ Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.

5 García, Salvador [1997]. La Dirección por valores./ Salvador García y Shimon Dollan./ SPI, 307 pp..

6 Yañes González, Eugenio [1992]. Dirección Estratégica/ decisiones estratégicas./ Ed Talleres de impresión del SIME, La Haba Cuba, 239 pp..

7 Lazo Vento, Carlos [1998]. Dirección Estratégica territorial. Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos y Reynaldo Fernández Lorenzo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 125 – 156.

8 Rodríguez González, Fermín O. [1998]. Enfoque, Dirección y Planificación Estratégicos. Conceptos y metodología./ Fermín O. Rodríguez Gonzáles y Sonia Alemañy Ramos./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 10 – 40.

10 Goldsmith, Joan [1997]. Memoria técnica: Taller Dirección por Objetivos, abril 1997./ Joan Goldsmith y Keneth Cloke. Compilado por: Esperanza Carballal del Rio, Jorge Rodríguez López y Carlos Díaz Llorca./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana.

11 España [1999]. Cómo elaborar un plan estratégico de la empresa./ ESADE, No 1, pp 1- 36.