El programa permanente de mejoramiento de la productividad, PPMP, un programa de mejora continua (continuación)

Autor: Luis F. Álvarez López, MsC Profesor, José Rodrigo Ricardo, MsC Profesor y Reyner Pérez Campdesuñer.

Producción y procesos

11 / 2001  

1 Se brinda una panorámica general de una de las metodologías de mejora más utilizadas en la Universidad de Holguín, El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) . Este programa parte de un enfoque por proceso estableciendo indicadores de salidas expresado en términos eficiencia, eficacia, y efectividad y que evalúan el logro de los objetivos a los diferentes niveles; además se establecen indicadores del procesos con el objetivo de determinar las causas que determinan el comportamiento de los indicadores de salida. Estos indicadores parte de la suposición de la existencia tres dimensiones esenciales para el logro de los objetivos de cualquier proceso: Tener con que hacer, Saber hacer y Querer hacer. Todo lo expuesto en este trabajo se sostiene sobre una amplia revisión bibliográfica y la experiencia de un colectivo con más de 20 trabajos de consultoría donde la principal herramienta ha sido la aplicación de este programa.

En el conjunto de procesos que se integran en una organización y que se convierten en clientes internos unos de otros se pueden identificar claramente los procesos claves, que son aquellos que directamente están relacionados con la satisfacción del cliente de la organización y que se agrupan en las denominadas Unidades Operacionales (UO) y que aquellos que de una forma u otra apoyan estos procesos básicos o estratégicos, los cuales se agrupan en las unidades funcionales y de apoyo (UF,UA).

Con este análisis entonces la organización tendrá una red de interrelaciones compleja entre las diferentes UO/UF/UA que forman la cadena de clientes internos que permitirá el logro de los objetivos derivados de su misión.

Cada una de estas unidades (UO,UF,UA) a su vez pueden esquematizarse y analizarse bajo la óptica que han sido descrita.

Otro aspecto de especial significación en el PPMP y en la generalidad de los programas o procesos de mejora continua en la actualidad radica en la medición de la meta, del desempeño de las organizaciones y por ende de sus unidades operacionales (UO), funcionales (UF) y/o de apoyo (UA).

Las concepciones estrechas de definir la productividad (Productividad - calidad, competitividad) que tradicionalmente han sido utilizadas van dando paso igualmente a nuevos enfoques que respaldan estas nuevas concepciones.

La necesidad de concebir los resultados con un enfoque integral hace necesario ampliar el concepto estrecho de “ Hacer más con menos ”, hacia “ Hacerlo mejor con menos ”; con lo necesario, hacerlo mejor significa en este sentido lograr mayor valor agregado, servir mejor a nuestros clientes, obtener mayores utilidades en proporción con un uso adecuado de los recursos disponibles, con cero desperdicio , defectos, insatisfacciones.

“ LA PRODUCTIVIDAD ” puede considerarse, entonces como la cualidad emergente de todos los procesos que los hacen que mejoren en todos los sentidos (Pacheco y Álvarez 1994), como una combinación del tradicional enfoque de productividad, calidad, competitividad, rentabilidad… etc., y es lo que en la literatura viene denominándose como “Productividad ” en sentido amplio, Competitividad Integral…etc., que ahora son o pueden ser consideradas aristas o Variables.

Esta concepción amplia obliga a cambiar el concepto (igualmente estrecho) de medición de la emergencia de esta cualidad y a no considerar indicadores aislados, sino un sistema de indicadores que combinen la Eficacia, la Eficiencia, la Efectividad en todas y cada una de las UO, UF, UA y desde luego íntegramente en la organización.

En consonancia con lo anterior a todos los niveles (O, UO, UF, UA) pueden utilizarse las concepciones que parten de:
 

Con este criterio se definen los Indicadores de desempeño, los “relojes” que tendrán que leerse para saber si se alcanza lo propuesto. La misión y los objetivos derivados de ella a corto, mediano y largo plazo.

La identificación y definición de los problemas (efecto) a todos los niveles, partiendo de estos criterios, es más precisa y se derivará de comparar el Estado Actual (Ea) contra el Estado Deseado (Ed) o criterio de medida que previamente ha sido definido pudiendo ser este desde luego más de uno acorde a los puntos de referencia que se tengan en este proceso infinito de mejora continua. 

Siguiendo este orden lógico de análisis las causas o factores que inhiben que se alcance este resultado están asociadas con el saber/querer vinculadas a los trabajadores y directivos y al Tener con que hacerlo, vinculado con los medios, objetos de trabajo y desde luego con el financiamiento necesario para todo ello, que son las causas de tal efecto y es donde verdaderamente hay que accionar para transformar el efecto.

En este sentido se define un concepto importante denominado Dimensión Esencial que ayuda a llegar a la esencia de cada factor inhibidor y sobre esa base influir concretamente en su perfeccionamiento.

Las dimensiones esenciales serán medidas llegándose a conclusiones acerca de su criticidad, lo que permitirá en un análisis de necesidades/posibilidades derivar la Estrategia de Solución (Plan de Acción) para producir los cambios requeridos.

Completaría el panorama de diagnóstico (Problemas/Causas) el análisis de los factores del ENTORNO en términos de Amenazas y desde luego en oportunidades para con las fortalezas con que se cuenta accionar contra las DEBILIDADES que han sido detectadas lo cual por si solo se explica y es tradicional en estos estudios.

BREVES CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS DEL PPMP.

Hay algunas otras consideraciones importantes que se tomaron en cuenta y que influyen en la definición de las etapas y las actividades, sobre estas son necesarios algunos comentarios. 

Hoy día hay un consenso internacional que los procesos de mejora continua de éxito no tienen otra alternativa que comprometer en ellos todos los directivos y trabajadores ya que son los principales agentes de cambio, nuestras experiencias positivas y negativas, también lo confirman.

La mejora continua no tiene perspectivas si no se basa en el compromiso y se traduce en una capacidad propia de cambio, esto da lugar a incorporar el INVOLUCRAMIENTO como una etapa que se inicia en la primera etapa, la ETAPA CERO y abarca todas las etapas y ciclos de mejora.

El papel de la alta dirección es significativo, en aquellas organizaciones donde se logra el liderazgo del cambio por la alta dirección, por regla general se obtienen mucho más resultados, esto resulta tan importante y decisivo que vale la pena no hacer nada, no proseguir, si el jefe no se pone al frente de este vital asunto.

Lo anteriormente dicho, que también casi todos comparten, no es precisamente una regularidad en las experiencias que hemos realizado y es la principal razón, a nuestro juicio, que inhibe tener mayores resultados.

Otra cuestión a destacar es la necesidad de elaborar una estrategia (plan de acción) viable, para lograr esto, las acciones tienen que tener bien claramente definidas el qué quién, al menos ideas básicas o principios del como, el cuándo, donde, el quien responde por cada una de ellas y una cuestión muy importante el cuanto, tanto en términos de BENEFICIOS en todos los sentidos, como en el de PRESUPUESTO necesario para alcanzarlos, en las condiciones concretas. 

No es tampoco un gran o novedoso descubrimiento que si no se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros necesarios (QUERER/SABER/TENER) no se puede alcanzar lo deseado.

Desgraciadamente planes de acción bien concebidos en letra no resultan aplicados o tienen serias limitaciones en su aplicación por las razones antes expuestas, cada cual incluso tiene sus vivencias, experiencias negativas y/o positivas al respecto. Si una acción no tiene aseguramiento, financiamiento, de seguro no se ejecutará.

Finalmente es necesario resaltar el papel de la etapa de EVALUACIÓN Y AJUSTES, como etapa decisiva para conocer si se alcanzan los estados deseados y si realmente los factores causales adversos fueron atenuados o eliminados en la medida necesaria y de no ser así realizar la regulación, los ajustes necesarios para lograrlo.

Puede resultar evidente que si realmente no se evalúan los avances , los resultados, no se puede ejercer acciones correctivas en la marcha, pero también y por desgracia este es uno de los aspectos donde más problemas se confronta, por tanto esta “verdad evidente” con alta frecuencia resulta olvidada, e incluso más, a veces todo el programa y entonces solo falta enterrarlo formalmente, pues ya de hecho murió.

¿Cuántos nuevos proyectos puestos en práctica por no dársele seguimiento , evaluarse han sido olvidados? Cuántos, miles, millones, en nuestro país hay vasta y negativa experiencia al respecto; NO PODEMOS OLVIDARLO, se logra que la mejora continua, desarrollada con el KNOW HOW que se dedica, ya sea PPMP, TOC… se convierta en una verdadera filosofía de gestión en las organizaciones y se inscriba en su operatividad y no sea un programa más (AD HOC) entonces se tendrán de seguro muchas más posibilidades de alcanzar los objetivos que emanan de la misión AHORA y en el futuro.

Resulta importante al menos sintetizar las premisas o características y etapas del programa permanente de mejoramiento de la productividad (PPMP) ya que en sus actividades puede profundizarse más a partir de la bibliografía de referencia. 

RESULTADOS DE LAS APLICACIONES DEL PPMP

Como resultado de las aplicaciones del PPMP en más de 20 organizaciones del territorio oriental y Varadero se cuenta hoy con una herramienta metodológica perfeccionada que permite acometer con éxito programas de mejora continua en el universo organizacional.

Se logró una divulgación y capacitación de gran número de cuadros, técnicos y otros trabajadores y en general los criterios y la aceptación son favorables.

Las aplicaciones específicas continua desarrollándose y este “KNOW HOW” se mantiene igualmente perfeccionándose de manera continua.

CONCLUSIONES

La etapa actual del fin del siglo XX e inicios del XXI a partir del V Congreso del PCC impone a las organizaciones la necesidad de un perfeccionamiento empresarial en esta tarea son verdaderamente válidas las herramientas metodológicas y las experiencias de las aplicaciones del PPMP. Buena parte de los investigadores de la Universidad de Holguín han utilizado de forma parcial o total las mismas, adaptándolas a las Directrices esenciales emanadas por la alta dirección del país y al contexto de cada organización en específico. Estas experiencias pueden ser de utilidad a todos los que de una forma u otra estén enfrascados en procesos de mejora continua, en especial en este momento en el perfeccionamiento empresarial.

Por último es conveniente resaltar la influencia que han tenido en toda esta concepción las principales filosofías de Gestión de la mejora continua imperantes en el mundo en la actualidad, en especial la teoría de las restricciones (TOC) y desde luego Calidad Total, Reingeniería , el Benchmarking y otras que no se contraponen con ellas, más bien se complementan unas a otras y también desde luego las experiencias cubanas del Perfeccionamiento Empresarial antes mencionadas.
Todo este arsenal de “Tecnología blanda” permitirá a los equipos de trabajo identificar los verdaderos problemas de las organizaciones, sus causas y actuar en consecuencia para alcanzar la meta tan deseada, demandada y necesaria para lograr un verdadero despegue en el desarrollo del país que es a lo que ha llamado en esta etapa la alta dirección del Partido y el Gobierno. Este trabajo pretende modestamente contribuir al respecto.

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Luis Felipe Álvarez López (Pepe)

pepearrobafacii.uho.edu.cu

pepearrobavrea.uho.edu.cu

pepepalos2002arrobagmail.com

Ingeniero Industrial del Instituto Superior "José A. Echeverría" (ISPJAE), La Habana, Cuba.

Master en Dirección de la Universidad de Holguín.

Profesor Auxiliar (Universidad de Holguín)

Actualmente DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Universidad de Holguín en Cuba .Es colaborador del Departamento de Ingeniería Industrial y del Centro de Estudios de Gestión Empresarial (CEGEM); Consultor . Realiza su trabajo profesional vinculado a la Consultoría Organizacional y la Gestión de los Recursos Humanos y trabaja en la preparación de la tesis de doctorado.

Luis F. Alvarez López. Ingeniero Industrial. MsC Profesor, José Rodrigo Ricardo. Licenciado en Economía del Trabajo. MsC Profesor y Reyner Pérez Campdesuñer. Ingeniero Industrial. MsC Investigador.  

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