A flote*

Autor: Alberto Félix Suertegaray

Estrategia y dirección estratégica

11 / 2001

Las empresas entran en crisis por un mal management y salen de ella por un buen management; o dicho de otra forma, las empresas entran en crisis porque sus dirigentes son incapaces de mantener o renovar la posición competitiva con la suficiente flexibilidad y capacidad de adaptación para adecuarse a los cambios que sin cesar se producen en el entorno.

Es frecuente que en las empresas en crisis se den: situaciones de pánico, rumores, miedo que paraliza desde los directivos a los aprendices; sensación de que se esta en un pozo sin fondo; posposición de decisiones que entrañan algún tipo de riesgo; lentitud en la toma de decisiones; incapacidad o desorientación en cuanto a las medidas a tomar; incapacidad de reaccionar acertadamente ante una situación que se deteriora día a día; falta de objetividad para analizar la situación; falta de creatividad para aplicar las medidas necesarias. Uno de los síntomas definitivos de la gravedad de la situación es la irreversible falta de liquidez que obliga a efectuar una suspensión de pagos. Pero antes de llegar a ese extremo, seguro que los mecanismos de control de la empresa - por rudimentarios que fueran - han estado lanzando repetidas señales de alarma.

Así, muchas de las liquidaciones de empresas que se han producido en la ultima década, habrían podido evitarse si se hubiese actuado de inmediato al manifestarse los primeros síntomas. Si se detecta el mal en sus orígenes, se acude al especialista o grupo de especialistas que corresponda y se aplica la terapia, es posible que se logre superar el mal momento.

De entre los síntomas que acostumbran encontrarse en las empresas en crisis, enumeraremos los que siguen:

reducción del volumen de ventas;
baja de los precios en el mercado;
márgenes insuficientes;
caída de los beneficios;
falta de adecuada inversión;
aumento de los incobrables;
problemas de liquidez;
entorno poco propicio;
rumores deprimentes;
mix de prestaciones inadecuado;
deterioro de la calidad del producto/servicio;
baja competitividad;
estructuras rígidas y caducas;
retraso tecnológico;
deterioro de la imagen corporativa;
resistencia a ceder control a cambio de aportaciones externas de capital;
obsolescencia del objeto social;
problemas de posicionamiento en el mercado;
mala ubicación geográfica;
edificios o instalaciones innecesarios;
rigidez organizativa;
departamentos ineficientes;
problemas de aprovisionamiento;
sistemas de producción superados;
deficiente gestión de stocks;
falta de confiabilidad de la información;
mala estructura económico-financiera;
deterioro de la capacidad de liderazgo;
deficiente cultura empresarial;
recursos humanos inapropiados.

Ante esto no existen soluciones estándar, cada empresa precisa una terapia adaptada a su circunstancia; aunque existen una serie de medidas comunes.

Es fundamental recuperar la confianza y la ilusión en un futuro mejor, incrementar la resistencia contra la adversidad, mejorar la capacidad de lucha... Y hay que mentalizar a todo el personal de la empresa y convencerlos de que a partir del momento en que se inicia la reflotación, van a cambiar muchas cosas, tantas más cuanto peor esté la cosa. Un modelo a seguir podría ser: formularse la serie de preguntas que se exponen y, a través de la puesta en práctica de las respuestas, construir el camino más apropiado:

¿Cómo está realmente la empresa? Diagnóstico de la fase de la crisis en que se encuentra.
¿Por qué se ha llegado a esta situación? Determinar las causas principales.
¿Qué perspectivas de futuro tiene? Si realmente hay futuro para ella, definirlo.
¿Qué se quiere y qué se puede conseguir? Prioritariamente: reflotar, rentabilizar y consolidar.
¿Cuál es el nuevo rumbo? Volver a los beneficios con un golpe de timón rápido.
¿Qué nueva posición competitiva de debe desarrollar? Una suficientemente ágil y flexible.
¿Cómo conseguir la nueva posición competitiva? Revisando productos, organización y costos.
¿Qué cambios deben introducirse? Analizar los productos, el mercado y las nuevas funciones.
¿Cuánto costaran estos cambios? Elaborar presupuestos restrictivos sin afectar la calidad.
¿Cuándo se producen y quienes los llevaran a cabo? Fijar plazos y responsables.
Las Pymes solo tiene una solución, mejorar su capacidad competitiva en un mercado cada vez más globalizado y, en fin, nunca es tarde cuando la dicha es buena.

Notas, fuentes y recursos

* De Reflotación y Reingeniería de Empresas de Miguel Cañadas, Gestión 2000, 2da. edición, 1998, Barcelona