Anterior: PAPEL DEL LÍDER EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, en el presente artículo abordaremos la implementación de las estrategias de manera teórico práctica, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL
Al ejecutar una estrategia los líderes deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, le ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma. Una estrategia de cambio radical o de redirección organizativa suele estar encabezada por el gerente general, mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden quedar a cargo de los mandos intermedios. En tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia.

La estructura formal puede presentar diversas clasificaciones, desde estructuras burocráticas hasta las meritocráticas. En el presente trabajo se abordarán en breve síntesis los tipos de estructuras que deben ser empleadas para la implementación efectiva de la dirección estratégica en organizaciones de seguridad y protección.
Estructura matricial.

El origen de la estructura matricial está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Ventajas
· Permite reunir varios expertos en un equipo.
· Mayor flexibilidad de la organización.
· Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
· Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
· Los miembros tienden a motivarse más.
· Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
· Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
· Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.
Desventajas.
· El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
· Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
La adhocrácia
Se emplea para enfrentar situaciones operativas temporales, consiste en crear equipos integrados por miembros de diferentes parte de la organización para enfrentar proyectos específicos, la característica principal es la poca formalización, pequeña complejidad y la alta descentralización en la toma de decisiones y el predominio de los mecanismos de coordinación ajuste mutuo.
Ventajas
· Las mismas que brinda la estructura matricial.
Desventajas.
· Tiende a existir falta de autoridad y coordinación.
Relación estructura - estrategias
En 1962 Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, llegando a varias conclusiones:
· La estructura sigue a la estrategia.
· El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.

Según Chandler si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación la estructura debe ser multidivisional.

Estudios posteriores Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa y el peso de ésta de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando modificándose también la estructura organizacional y ello a causa de los sucesivos estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto), además debe tenerse en cuenta el entorno en el que coexiste la organización.

ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización afecta a la implementación de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos. Por lo general los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente además que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

· Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se haga con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas y en debates sobre estrategias.
· Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.
· Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tienen notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
· Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
· Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

LOS VALORES INSTRUMENTALES

Toda organización posee los valores finales asociados a su misión y visión, los que se explican en la tercer etapa del sistema.

Los valores instrumentales u operativos están asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.

Los valores instrumentales configuran la cultura operativa y equivale a los principios explícitos de acción que han de regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión, ejemplo la misión de una organización puede ser obtener beneficios(valor final) y la calidad ser el valor instrumental para alcanzarla.

ACCIONES DEL LÍDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA

Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace.

Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.

Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.

Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.

Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos líderes.

Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.

Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.

Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres características.
· Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
· Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.
· Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.

EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES PARA LA EJECUCIÓN

Habilidades de interacción
Se manifiesta en la conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar una estrategia es posible que los líderes tengan que influir en otras personas dentro y fuera de la organización.

Habilidades de asignación
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos. Los líderes capaces evitan la asignación de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgos requieren la inversión de muchos recursos.

Habilidades de organización.
Ayudan al líder a crear una nueva organización informal o hacer frente a cualquier problema que ocurra. Los buenos líderes hacen la organización informal a su medida para que les propicie una buena ejecución. Los administradores requieren habilidades particulares hechas a la medida para superar obstáculos y asegurarse de que las tareas se cumplan con eficiencia. Estas habilidades posibilitan al líder evaluar continuamente la ejecución de la estrategia y los objetivos establecidos por la organización.

Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la información para corregir los problemas que pueden surgir en el proceso de implementación requiere sistemas de información eficientes de retroalimentación para analizar el progreso realizado en la ejecución de la estrategia, así como los problemas que puedan surgir sobre la marcha.

Como se puede apreciar, en los argumentos expresados anteriormente, el líder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la empresa que dirige, por la importancia que tiene la presencia de pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica, abordados en artículos anteriores, para lograr ventajas competitivas sostenibles ante el reto que enfrentan las organizaciones en el presente siglo.

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