IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA: UNA PANORÁMICA "DIVERGENTE"

Autor: Ing. José Enebral Fernández

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

10 / 2002  

Quizá por motivos diversos, la segunda mitad de este siglo ha vivido un creciente interés por la creatividad y la innovación: también, desde luego, en las empresas. En éstas, parece que se comienza a postular la creatividad como se postuló la calidad hace unos 30 años.

En seguida se insistió entonces en el "control" de la calidad y en su "gestión". Ahora, sin dejar de "hacer las cosas bien" para satisfacción de los clientes, también hemos de "pensar las cosas mejor" para generar ideas que nos permitan superar a los competidores. Tal vez hablemos pronto de la "gestión de la imaginación", como venimos hablando de la gestión de la calidad, o de la gestión del conocimiento. Sin duda, nos van a hacer falta buenas ideas.

Sin desplazarnos demasiado al pasado, se reconocen como grandes innovaciones la máquina de vapor, el ferrocarril, o más recientemente el automóvil, el teléfono o la aviación. Pero también hemos celebrado, por ejemplo, la llegada de los electrodomésticos, el pago con tarjeta o la compra con carrito; ya se ve que unas innovaciones parecen haber inducido otras, porque, en su consolidación, van abriendo nuevos caminos. Pero, como sabemos bien, en las empresas la innovación no apunta sólo a nuevos productos o servicios; también a nuevos métodos y herramientas, nuevas maneras de gestionar sus recursos y capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes. Podemos asimismo ser innovadores u originales a título personal, o sea: en la gestión de nuestro tiempo, en nuestros métodos de aprendizaje continuo, en la reacción ante lo inesperado, etc.

Aunque en sí misma la novedad ya produce una cierta satisfacción, sabemos bien que no se trata de innovar por innovar, sino para mejorar el negocio; innovamos para aproximarnos a la visión o los objetivos estratégicos formulados como proyecto de empresa. Es sabido que las buenas ideas han llevado al éxito a muchas organizaciones de diferente tamaño; incluso buena parte de estas empresas innovadoras se han podido permitir intentos fallidos. No siempre se trata propiamente de investigar o inventar: ni McDonald´s inventó la hamburguesa, ni Sony la grabación magnética de video o audio, ni 3M el papel; pero estas empresas, como tantas otras fuera y dentro de nuestro país, tienen un bien ganado prestigio como innovadoras. Todas son típicamente empresas en que se cultiva una cultura empresarial abierta a los cambios, las nuevas ideas, la asunción de riesgos y, por lo tanto, posibles fracasos.

La creatividad individual

Si se dan las condiciones adecuadas, todos ponemos a funcionar nuestra capacidad de pensar, incluido el pensamiento divergente, característico de la creatividad. Quizá vale la pena recordar aquí el modelo Herrmann de funcionamiento del cerebro pensante, para convenir en que hay modalidades de pensamiento (divergente, sintético, holístico, conceptual, sistémico, analítico, proactivo…) que deberíamos desarrollar más, en beneficio de nuestro rendimiento profesional. Todas las modalidades recogidas en el cuadro, y seguramente otras, son desarrollables: a ello ayuda, de entrada, la toma de conciencia sobre su necesidad. El taylorismo parecía no dejar espacio para nuestra capacidad de pensar y de sentir, pero eso ya está superado.

Pensamiento sistémico
Pensamiento conceptual
Pensamiento crítico
Pensamiento estratégico
Pensamiento holístico
Pensamiento analítico
Pensamiento sintético
Pensamiento divergente
Pensamiento convergente
Pensamiento proactivo
Pensamiento paralelo
Pensamiento conciliador

Algunas modalidades de pensamiento en que puede haber espacio para mejorar
Siendo buenos pensadores divergentes, o quizá ayudándonos de técnicas al uso como las propuestas por Edward de Bono, podemos generar elaboradas ideas originales, con fluidez y diversidad. Si también somos buenos pensadores convergentes, podremos hacer una primera evaluación de la validez de nuestras ideas. Pero, ¿de dónde surgen? Si nos dejamos llevar por la parte más racional de nuestro cerebro, probablemente nuestro pensamiento resulte lineal, sometido a una especie de autocensura. Por eso, lejos de la improvisación surgida de la conciencia, en muchos casos resulta conveniente pedir ayuda a la memoria lejana o preconciencia, e incluso encargar el trabajo al subconsciente, que se mueve con mayor libertad. 
Si la demanda creativa constituye efectivamente un reto, hemos de internalizarlo para propiciar la incubación de las ideas. Luego, éstas pueden surgir en cualquier momento, estemos o no trabajando en el problema. De hecho -seguramente lo hemos experimentado alguna vez-, si una idea nos pilla a contrapié, podría esfumarse sin que nos diera tiempo a registrarla en la conciencia. Todo lo anterior parece obvio, pero los expertos denuncian que, en las empresas, a menudo apelamos a la imaginación con alguna superficialidad y aun frivolidad, y cerramos prematuramente los procesos creativos sin dejar que emerjan ideas todavía en incubación (Efecto Zeigarnick).
También conviene recordar que hay individuos creativos por naturaleza, como los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores, calculadores… Un estudio de Mihaly Csikszentmihalyi viene a concluir que los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Aunque el estudio se desarrolló sobre personas socialmente reconocidas como creadoras, cabe admitir, por la experiencia, que los trabajadores de perfil creativo constituyen generalmente una cierta pesadilla para sus jefes. Naturalmente, es más sencillo dirigir personas sumisas, previsibles y disciplinadas, pero los nuevos directivos asumen el reto de gestionar a cada colaborador conforme a sus características y a su momento. 

En realidad todos podemos ser más creativos si nos lo proponemos, y si el trabajo no nos proporcionara las oportunidades, seguramente las buscaríamos fuera de él. Algún grado de realización personal constituye para todos una necesidad, y la creación de novedad valiosa resulta especialmente gratificante, como lo es igualmente el alto rendimiento en lo que hacemos: todo esto ha estudiado también el profesor Csikszentmihalyi. La creatividad personal -viene a decirnos- constituye una satisfactoria canalización de nuestra energía psíquica y contribuye por ello a nuestra felicidad.

Pero hemos de recordar igualmente que la energía creativa no es suficiente para asegurar la innovación; si carecemos de la necesaria formación e información sobre el campo o el sistema al que deseamos aplicar nuestra imaginación, podríamos acabar resultando extravagantes. A un cierto grado de creatividad -natural o adquirida- se ha de sumar una buena dosis de formación e información, de motivación intrínseca, de perseverancia, de capacidad de concentración, de alineación o compromiso con la visión y estrategia formuladas, de sagacidad, y quizá también de atrevimiento, entre otros atributos. Todo ello requiere la innovación en la empresa.

La creatividad corporativa
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas y explotar mejor sus ventajas competitivas.

Objetivos del movimiento innovador en las empresas
Alcanzar nuevas metas.
Resolver problemas. 
Explotar mejor las ventajas. 
Crear nuevos elementos diferenciadores.

No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podría generar esfuerzos desalineados, y conduciría a la resultante de creatividades individuales. La alineación es -lo subrayan Robinson y Stern en Corporate Creativity- un ingrediente crítico como catalizador de la creatividad corporativa. Así las cosas, el concepto de tensión creativa -la creada por la distancia entre la realidad de la empresa y su visión de referencia- nos permitiría esperar una buena corriente de ideas, si no fuera por algunas resistencias físicas y psicológicas a menudo presentes. El exceso, por cierto, de tensión (tanto a nivel organizacional como en en entorno próximo) no parece recomendable, porque incrementa paralelamente las barreras psicológicas a la creatividad. A veces, los directivos, no sabiendo cómo energizar a sus colaboradores optan por presionarles o estresarles en busca de mayor rendimiento. Puede resultar efectivo a corto plazo, pero no parece la mejor solución sino la más sencilla.

Creatividad y trabajo en equipo

Se diría por otra parte que, en general, hemos venido cayendo en la tentación de asimilar la creatividad corporativa a una especie de creatividad en equipo: quizá por la difusión de diferentes modalidades del brainstorming que concibió Alex Osborn. Lo cierto es que la innovación precisa de la adecuada combinación de trabajo individual y trabajo en equipo; o, dicho de otro modo, de trabajo en el puesto y trabajo en reunión. La dosis depende, obviamente, del tipo de reto creativo y de la etapa del proceso: identificación del problema, incubación de las ideas-soluciones, aparición y formulación de las mismas, evaluación, y puesta en práctica. En el caso más sencillo, parecería que la primera mitad del proceso es individual y divergente, y la otra mitad en equipo y convergente; pero los retos no son siempre sencillos y puede que haya que trabajar en equipo ya desde la propia identificación del reto, problemas subyacentes incluidos. 

Por concretar, resultaría más asequible el encargo de simplificar y hacer más didácticos los manuales de instrucciones de ciertos electrodomésticos (a veces malas traducciones de otros idiomas), que el abordar con originalidad y eficiencia la tarea de mejorar el clima laboral, o por ejemplo, mejorar la satisfacción de los clientes en empresas de servicios. En estos últimos casos, la solución buscada depende de diversos factores que pueden relacionarse de manera compleja: podría ocurrir que al mejorar un factor, se debilite otro. Aunque este pensamiento de oposición nos recuerda el método TRIZ (teoría para solución creativa de problemas, surgida en la Unión Soviética en 1946), puede resultarnos más familiar el método Osborn-Parnes (Estados Unidos, 1941). Estos métodos, y las variantes surgidas luego, vienen a destacar la importancia de identificar el problema en profundidad. En esto han seguido insistiendo muchos expertos, entre ellos Jacob Getzels; desde luego, si no hemos analizado rigurosamente el problema, tenemos que dudar del proceso posterior. 

1. Formular el reto creativo.
2. Recopilar información al respecto.
3. Analizar y definir el problema.
4. Generar ideas.
5. Seleccionar y concretar la solución.
6. Establecer el plan de acción.

Etapas generales del método Osborn-Parnes
Hay que decir que, en mayor o menor grado, todas las etapas del método de Alex Osborn y Sidney Parnes (ver cuadro) hacen uso de la técnica del brainstorming, y tienen su propia fase divergente y su complementaria fase convergente. Nos puede servir de referencia en retos creativos complejos, que han de ser abordados por equipos idóneos de personas.

Papel de los directivos intermedios

John Kao nos recuerda que el líder debe crear un clima que permita convertir las dificultades en energía creativa. Los directivos han de consolidar una cultura propiciadora de la creatividad que, en ocasiones, supone comenzar neutralizando las barreras físicas y psicológicas. Muchas empresas llevan ya ventaja en la cultura innovadora, pero las demás se aproximan. Al margen de que ellos también pueden tener ideas valiosas, los directivos intermedios, cuyo papel ha evolucionado sensiblemente en los últimos años, gozan de una situación de privilegio para identificar áreas necesitadas de innovación. 

En la creatividad corporativa podemos distinguir entre iniciativas ascendentes (sugerencias de los trabajadores, por ejemplo al estilo kaizen teian japonés), iniciativas horizontales (de ámbito individual o grupal) e iniciativas descendentes; estas últimas consisten típicamente en la identificación de focos necesitados de imaginación. De este modo, los directivos intermedios encargan el trabajo creativo a los profesionales más próximos al reto planteado. El cuadro recoge algunas de las tareas que corresponden a los nuevos directivos intermedios, en lo relacionado con la innovación.

· Creación de climas propicios.
· Informar y desarrollar a los colaboradores.
· Difusión de la creatividad como valor.
· Receptividad a las sugerencias.
· Identificación de focos de innovación.
· Análisis y definición de problemas.
· Cuidar la deseada alineación y · sinergia.
· Evaluación de las propuestas innovadoras.
· Puesta en práctica de las ideas valiosas.
· Reconocimiento de los esfuerzos creativos.
· Consolidar la experiencia innovadora.

Funciones del directivo intermedio en la innovación
Conclusión

Los beneficios de la innovación (podría quizá hablarse más propiamente de los perjuicios de la complacencia y el inmovilismo) se manifiestan cuando se apuesta por ella con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido por todas sus personas. A partir de esa disponible reserva de energía emocional (motivación intrínseca), pueden surgir ideas que añadan sensible valor a la empresa. Surgirán, si establecemos y alimentamos los cauces convenientes, y desarrollamos el potencial intelectual de la organización, tanto en la capacidad creativa como en el resto de dimensiones competenciales. Guardábamos una frase leída en The Daily Telegraph, para los lectores que nos hayan acompañado hasta aquí: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización". Nos sirve para recordar a esos empleados que se plantean repetidamente el porqué de las cosas dentro de las empresas: primero son identificados como críticos y quizá "puestos en observación", pero antes o después aparece su vena creativa.
 

 

Ing. José Enebral Fernández

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".

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