Familia: Unidad más importante…
El ciclo de vida de la empresas familiares está sujeto a una serie de decisiones que incluyen aspectos familiares y de la misma organización. La experiencia nos muestra que así mismo como nacen muchas empresas familiares igualmente desaparecen otro tanto de ellas en el largo plazo, esto quiere decir que solo algunas sobreviven a los embates y situaciones que se les presenta y aún son menos las que han logrado el estatus de gran empresa y que continúan estando entre las más importantes de su sector, pero el caso colombiano la madurez de las familias se ha convertido en una variable de gran importancia para el crecimiento de las empresas familiares en el largo plazo.
Según Miguel Ángel Gallo, en un primer acercamiento a la evaluación de los ciclos de la empresa familiar podemos identificar dos factores de trascendencia en la conformación de los problemas de estas organizaciones: En primer lugar está la familia que a su vez presenta su correspondiente evolución en etapas.
1. El Fundador Y El Propietario: En esta primera etapa los problemas de la familia están ligados a la seguridad económica de la que debe gozar el cónyuge del emprendedor. Otro problema es la planificación de la transmisión del patrimonio, este problema también está muy ligado con el simple hecho de la sucesión del poder y dirección de la empresa a la segunda generación.
2. Segunda Generación “Hermanos Como Socios”: Nuevamente esta etapa significan problemas a solucionar por un nuevo equipo de directivos, el primero y más típico de ellos es lograr la armonía dentro del grupo y consolidar sus capacidades combinándolas en un trabajo de equipo, paralelamente deben comprometer sus esfuerzos pero esta vez para que la propiedad de la empresa siga en manos de la familia. Por último y similarmente a la primera etapa se presenta el problema de la sucesión que no por ser un grupo más dividido deja de ser un grave problema.
3. Tercera Generación “Primos Y Familiares Como Accionistas”: Si la EF ha logrado superar las dos primeras etapas deberá enfrentarse a una prueba tal vez mayor ya que para este entonces se tendrá que hablar con más firmeza de los dividendos a los accionistas, os cuáles pueden o no ser de la familia, al mismo tiempo y paralelamente debe garantizarse una liquidez para estos sin descuidar como tercer punto importante la financiación de la empresa. En esta etapa deben ser claros los papeles de gobierno y en sí la participación de los miembros de la familia en la toma de decisiones. Para terminar en la tercera generación se deberá inculcar la cultura de la empresa no solo a los miembros de la familia sino a los accionistas como tal para que de antemano se puedan resolver los conflictos sin perjudicar los intereses de la empresa.
Las empresas familiares le dan un importante impulso a las economías locales.
El otro factor decisivo en la evolución del ciclo de las empresas familiares es la misma empresa, cuya evolución puede ser dividida también en tres etapas similares a las de la familia:
1. Emprender: Para nadie es un secreto que el problema principal de la dirección en esta etapa es sobrevivir. Se estima que esta etapa está comprendida en los primeros veinte años de la empresa. La otra meta es crecer y para esto el emprendedor debe contar con la suficiente visión y formación para lograrlo.
2. Profesionalizar La Empresa: Cuando llega el momento en que debe delegarse responsabilidades y sacar provecho de la planeación a largo plazo es cuando la dirección enfrenta el problema de una revitalización estratégica que también está acompañada del problema de la formalización de los sistemas de dirección ya que la empresa necesita por su grado evolutivo de un sistema de comunicación y control muchísimo más fino sin que se malinterprete la profesionalización como la simple formación académica de los ejecutivos sino como el profundo compromiso a todo nivel con las necesidades de la firma.
3. Incursionar En La Multiproducción De Bienes Y Servicios: es decir, que la empresa está en el momento preciso para asumir varios negocios diferentes al que originalmente le dio vida, pero aprovechando la experiencia y el conocimiento que ha ganado durante las etapas anteriores. Esta etapa trae problemas como la asignación de recursos a esos nuevos emprendimientos combinado con un control más restrictivo de las inversiones ya que se conjugan diversos intereses. Un problema adicional de la dirección es la creación de una estrategia corporativa y la consolidación de una cultura del negocio que facilite las relaciones entre los accionistas y facilite en un futuro la sucesión de la empresa pero basada en el liderazgo.
Cuando cruzamos los dos factores anteriores con sus respectivas evoluciones en el tiempo y en el tamaño de la empresa encontramos una serie de circunstancias que no pertenecen ni al uno ni al otro factor, sino que son problemas propios de la evolución de la empresa familiar, estos problemas pueden resumirse en cuatro puntos principales que en futuras presentaciones desarrollaremos con más detenimiento.
1. La Triple Coincidencia De Circunstancias Adversas. Esta triple coincidencia está dada en la maduración del negocio y el declive de las capacidades directivas, el cambio en las necesidades del fundador y el costo impositivo de la sucesión de la propiedad de la empresa a la segunda generación.
2. La Internacionalización De La Empresa. Gracias a la revitalización estratégica la EF enfrentará la opción de exportar e internacionalizarse dejando atrás el mercado local en el que se desarrolló en sus primeras etapas.
3. Los Cambios En Las Relaciones Entre Los Grupos Interesados. Aquí se habla del personal de la empresa, de los propietarios y de los miembros de la familia y de los cuatro grupos resultantes de la intersección entre los tres anteriores.
4. Las Crisis Estructurales. Como último elemento en las situaciones de la evolución de la empresa familiar, aquí se refiere a las diversas formas erróneas de organización que se aplican en las EF. Duplicada, querencial, árbol genealógico, tribal, policial y por suplentes.
