EL CAMBIO ES POSIBLE, YO LO AFIRMO

Autor: Rodolfo E. Schärer

GLOBALIZACIÓN, INTEGRACIÓN INTERNACIONAL Y APERTURA ECONÓMICA

08 / 2003  

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En el presente estado de incertidumbre de las empresas frente a los mercados internos desaparecidos y la rotura de la cadena de financiación, entre otras preocupaciones, se le plantea al mundo empresario un inmenso desafío más dramático aun: producir en el corto plazo de manera competitiva (calidad-precio) y posicionar su producto en "EL MERCADO MUNDIAL". ESTE, ES EL DESAFIO.

A comienzos del 3er milenio resulta evidente que asistimos a un cambio de magnitud de la economía mundial. Por un lado, la globalización de la economía es un hecho; es decir, el Planeta se va a convertir en un único y gran mercado. Esta es una verdad incontrastable que no podremos cambiar, nos guste o no.

Por el momento visualizamos la regionalización de la economía con la constitución de poderosos mercados regionales como los de Japón, China y el Sudeste asiático, el N.A.F.T.A. (EE.UU., Canadá y México), el Mercado Común Europeo y el MERCOSUR. Este último, en pañales y altamente condicionado a la decisión y al accionar de los dirigentes políticos y empresarios de los países miembros, pero no podemos negar su potencial económico.

En el presente estado de incertidumbre de las empresas frente a los mercados internos desaparecidos y la rotura de la cadena de financiación, entre otras preocupaciones, se le plantea al mundo empresario un inmenso desafío más dramático aun: producir en el corto plazo de manera competitiva (calidad-precio) y posicionar su producto en "EL MERCADO MUNDIAL". ESTE, ES EL DESAFÍO.

¿CON QUE ACTORES ENFRENTAREMOS ESTE DESAFIÓ?

Teniendo en cuenta que durante los años '70, se retiraron de la República Argentina grandes empresas transnacionales que funcionaban como "escuelas de formación profesional", que luego trasvasaban al resto de las empresas y que los gerentes-dueños de PYMES se resistieron al cambio, cobijados en el pensamiento: "si mis ancestros hicieron las utilidades de esta manera, por qué yo voy a cambiar, si así lo vivencié (mamé) de chico", la INDUSTRIA NACIONAL sufrió un estancamiento en el tiempo, lo que equivale a un retroceso, en materia de competitividad internacional. Hoy y aquí, el desafío consiste en adquirir la conciencia, y tener la voluntad, de mejorar el grado de eficiencia en el control de la operación, en la asignación de recursos y, además, en el planteo de planes alternativos

Esto me lleva viajar hacia atrás en el tiempo; al año 1982 cuando dirigía una planta de fabricación de semiconductores en Buenos Aires. En una de las reuniones de revisión por parte de nuestro Gerente de Latinoamérica, americano él, nos sentenció: "deberán producir un 80% para el mundo exterior (exportar), a nivel de unidades, para que tenga sentido la fabricación en la Argentina (obviamente que se refería a la generación de utilidades).

La primera Orden de compra que nos fue colocada desde EE.UU. para ser cumplida en 30 días representó la duplicación del nivel de producción de entonces. Con gran esfuerzo se embarcó en la fecha prevista. Grande fue nuestra sorpresa cuando a las semanas nos informaron que el embarque había sido rechazado.

Varias pautas no se habían cumplido dado que desconocíamos la exigencia de Calidad que era requerida internacionalmente (es de hacer notar que producíamos el producto desde hacia 10 años para el 85% del mercado electrónico local de ese entonces). Esto, nos obligó a reentrenar a nuestros Ingenieros, Técnicos y operarios en la normas de Calidad de la Corporación, pero también en la detección y solución de problemas, lo que nos llevó a cambios profundos en los procesos de fabricación.

No sólo se cambiaron los procesos de fabricación, sino también se pasó al análisis diario de la producción y al control permanente de los índices de rechazo que se generaban.

Alcanzados los requisitos, en la siguiente reunión con el Gerente de Latinoamérica, se nos planteó un nuevo y mayor DESAFIÓ (si con mayúsculas): producir 10 veces más unidades, pero de un dispositivo especial (un Circuito Integrado), para las subsidiarias de Japón, Alemania, Francia, Italia y EE.UU., con costo internacional y con la calidad del proveedor anterior (TAIWAN).

Para ello, se nos aprobó una inversión en equipamiento de ultima generación, manejado por computadoras digitales (1ª época de la robótica), por valor de 1,5M U$S. Esto significó establecer un control de producción "on line" (en 1982) por estación de producción, sobre la red internacional de comunicaciones de la Corporación, donde cada subsidiaria conocía, en tiempo real, el status de progreso en la línea de producción de su propio producto.

Para la generación del presupuesto mensual y trimestral se definían los objetivos de productividad, de rendimiento de la materia prima, de calidad medida en Partes por Millón (no ya en por ciento) y de costos. El área de Planeamiento, operaba sobre "home computers" utilizando el primer software tipo planilla de calculo "múltiplan", predecesor del "excel" actual. En más de una oportunidad algún gerente se refería al área en forma peyorativa, como "EL IMPERIO" por el peso especifico de dicha área en la ORGANIZACIÓN. Debo mencionar que fue mi primera exposición, a lo que luego, en tiempos modernos, se lo llamó LOGÍSTICA.

La selección del personal técnico y profesional y la constitución de equipos de trabajo fue la llave para enfrentar el desafío, pues la operación funcionaba 7 días a la semana en 3 turnos. Para poder mantener una linealidad de producción a lo largo del mes, se realizaban reuniones operativas todos los días hábiles, donde cada sector informaba la evolución por medio de gráficos que correspondían al tablero de control de cada sector, donde se discutían las alternativas de desvío menor. Para los casos de desvíos mayores, se determinaba un equipo de trabajo por cada turno con un curso de acción conjunta, (cosa complicada, dado que las experiencias y vivencias de cada turno eran distintas).

El entrenamiento en técnicas de resolución de problemas fue encarado desde 2 escuelas: Kepner & Tregoe y Juran on Productivity Improvement. Para ello, se realizaron cursos de capacitación en EE.UU. y luego se dictaron en cascada en la Planta hasta el nivel de operarios especializados, cada curso duraba 16 sesiones semanales de 4 horas, con aplicación a los problemas operativos reales.

Dada la complejidad del equipamiento, se efectuaron viajes de entrenamiento de Ingenieros de procesos y de mantenimiento y operadores claves, a Taiwan, Alemania y EEUU.

El conjunto de operadores en más de una oportunidad se quejó de la estructura disciplinaria cuasi militar que adquirió la operación, pero fue dicha disciplina, la que nos convirtió en la estrella de las operaciones internacionales, dados los resultados de productividad por persona, rendimiento de materia prima y niveles de calidad.

Reuniones estructuradas al detalle, con un horario de comienzo absolutamente estricto, el mantener el pasaporte continuamente actualizado para poder viajar en el día a Europa o EE.UU. para discutir un problema y su posible solución; que en algunos casos tenia que ver con fallas en el diseño del dispositivo semiconductor, u otras con errores en el programa de tests que debería cumplir el dispositivo. Todo esto, vuelvo a recordar y recalcar, dentro de una disciplina férrea a la cual se subordinaban todos los mandos en función de los resultados y nominaciones que obteníamos desde las subsidiarias que usaban, en distintas aplicaciones, nuestros productos.

Hubo resistencia, se dialogó, se combatió la inercia y el desgano, para lo que no había tiempo, se inculcó el sentido de urgencia, dada la dinámica del control de la producción del hora en hora, de turno en turno, de día a día y de semana a semana.

Debo mencionar que dicha operación jamás tuvo un operario, un técnico, un ingeniero o un gerente extranjero, todos eran argentinos, salvo durante el tiempo de la instalación y arranque del nuevo equipamiento. Todos, claro está, puntillosamente seleccionados, conscientes del objetivo, de las estrategias y de las tácticas diarias a ser introducidas. La revisión de desempeño se realizaba, empleado y jefe cara a cara, una vez al año.

Toda esta experiencia de implementación de objetivos, por operación, por área, el control por medio de sistemas informáticos de la producción del rendimiento de la materia prima (reducción de rechazos y descartes), de los objetivos de reducción de costos, fueron aplicados en una Empresa familiar de primer nivel en el ramo electrometalúrgico, entre los años 1987 y 1993, obteniendo incrementos de rendimiento de la mano de obra (directa e indirecta) del 32% en los tres primeros años.

Con los años me convertí en asesor Senior, con la idea-objetivo de mejorar la competitividad global de la Empresas asesoradas. El salto que debían realizar el dueño-director y su primera línea de gerentes, en el corto plazo, el salto tecnológico de cómo estaban haciendo el día a día y cómo deberían hacerlo en el futuro próximo, el reentrenamiento de sus ingenieros, técnicos y supervisores que entendían que deberían cambiar en el corto plazo, pero no sabían cómo, me hicieron ver en el campo de la realidad dos elementos sustanciales: la necesidad de un fuerte liderazgo y el reconocimiento de la aparición de la resistencia al cambio durante el proceso de aggiornamento.

Ambos elementos, aparecían en lo alto de la pirámide gerencial y surge entonces la diferencia; entre gerenciar un cambio y asesorarlo con la implementación de otros, que poseen un bajo nivel de liderazgo y además, no vislumbran en su verdadera dimensión la resistencia al cambio, dado que confían, una vez más, en sus propios conocimientos, experiencias y vivencias contra las recomendaciones de quien sabe lo que vendrá.

Volviendo al HOY y AQUÍ, concluyo que si este sistema de organización funcionó en varias empresas, también puede funcionar en otras, advirtiendo que requiere: LIDERAZGO, FORMACIÓN, DISCIPLINA, ORDEN, VERIFICACIÓN DEL DESVIÓ, y ESPIRITA DE EQUIPO.

Si bien suena descabellado en los tiempos actuales, me hago una pregunta académica. ¿No debería funcionar también, el esquema mencionado en las instituciones gubernamentales, como municipalidades y/o gobernaciones?

Claro, siempre y cuando los mandos intermedios enquistados, con estabilidad garantizada de por vida, adhieran al cambio o puedan ser REENTRENADOS, o....

Rodolfo E. Schärer

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