Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación.
La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico Nokia consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios …
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en «Liderando la Evolución» , un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: «Relación con el cliente», «Estrategia Clave», «Recursos Estratégicos» y «Conexiones de Valor». Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en «relación con el cliente», son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.
Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como «yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso». Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.
Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana,los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, una pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.
Por ese motivo, hemos de «aprender a desaprender«. A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos.
Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar?
Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. A día de hoy, nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser competitivo.
Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores.
No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir así peleando en los márgenes.
Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que nuestra organización tiene.
Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.
Pero otra pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una organización innove?
Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día «se le encienda la bombilla», sino que exista una sistemática para innovar.
Citando al gurú Peter Drucker «la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como mirar»
Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.
Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M. En el caso de 3M, la declaración de intenciones es clara:
«La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra.»
Sobre los mecanismos que llevan a la innovación, seguiremos hablando en posteriores artículos.
Conclusión: La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la innovación ya no es un valor añadido sino que se ha convertido en el único camino hacia la competitividad.
