LOS GRUPOS INFORMALES

Autor: Marco A. Franco M.D.O.

TRABAJO EN EQUIPO

08 / 2003  

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Cuando hablamos de “grupos” en la organización, generalmente pensamos en “equipos de trabajo”, “equipos de mejora”, “equipos facultados”, “círculos de calidad” y otros similares cuya existencia ha sido autorizada por la Administración.

Presumir de contar con equipos de trabajo habla bien de la organización, da buena imagen y es ya un requisito para cualquier empresa que se jacte de estar “certificada”.

No obstante, además de los equipos formalmente establecidos por la gerencia, existen otros grupos informales, por lo general ignorados por la Administración, cuya presencia no sólo regula las normas sociales entre los empleados, sino también influye sobre los estándares de producción en piso. En realidad, los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces se encuentran en el polo opuesto de la organización formal estructurada por la dirección.

Los Experimentos de Hawthorne 

Aunque Elton Mayo es más reconocido como el iniciador de la Escuela de Relaciones Humanas en la ciencia de la Administración, hay que darle el crédito que se merece como descubridor de los Grupos Informales. Para entender más sobre la naturaleza y la dinámica de estos grupos, es necesario revisar los estudios realizados de 1927 a 1932 por Mayo en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Co., ubicada en Cicero, Illinois. 

Inicialmente dichos experimentos fueron diseñados en 1924 por ingenieros industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Se formó un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. 

Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de luz en el grupo experimental, la producción siguió aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administración científica. 

En abril de 1927, Elton Mayo se unió al grupo de consultores, iniciando la segunda fase del experimento, el cual estuvo integrado por doce períodos en los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duración de los descansos, aumento en el número de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reducción de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una jornada de trabajo de 5 días. El resultado final medido en número de piezas producidas fue de 2.400 a 3.000 unidades semanales por empleada en el grupo experimental. 

La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal de las obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. 

Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el control de la producción con estándares establecidos por los propios obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos, “sanciones” o “castigos” informales que el grupo aplica a quienes exceden los estándares, y la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos. 

La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretendía analizar las características de la organización informal. Fue realizada con operadores de la sección de ensamble de terminales para estaciones telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando exceden su estándar de producción, manipulan el reporte de ese día y lo dejan de “colchón” para otro día en que falten piezas.

Conclusiones

Los experimentos de Hawthorne demostraron que el comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Para Mayo, la situación de los trabajadores dentro de las organizaciones es un factor clave para mejorar el desempeño organizacional y entender mejor el comportamiento organizacional. Por lo tanto, debido a que el poder que el grupo ejerce para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la gerencia no puede seguir tratando a los trabajadores como personas aisladas, sino como miembros de grupos de trabajo sujetos a las influencias de estos grupos. 

Desgraciadamente, a más de 70 años de los descubrimientos de Mayo sobre los grupos informales, los administradores actuales siguen ignorando su presencia y su influencia en la empresa. Sin embargo, coexistiendo paralelamente con la organización formal, los grupos informales continúan definiendo las normas de conducta de sus miembros, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, sus valores, sus creencias y sus expectativas. Es tiempo de reconocerlos. Es tiempo de romper paradigmas.
 

Marco A. Franco M.D.O.

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas. Vea su currículum completo

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