A mediados del siglo pasado, el XX ya, después de las turbulencias económicas provocadas por las guerras, la principal preocupación de las empresas era producir más para atender una demanda dispuesta a absorberlo todo.
Cuando se saturaron las demandas principales y los empresarios descubrieron los stocks, crearon al vendedor, activo y agresivo, capaz de vaciar las naves en tres vueltas de lengua.
Al tiempo, el consumidor descubrió el poder que le otorgaba su derecho a elegir entre una plétora de ofertas competitivas y los especialistas en marketing (la ciencia de los intercambios satisfactorios con el mercado), dominaron en las organizaciones.
Los financieros también tuvieron su época dorada, porque financiar el crecimiento y gestionar los beneficios es cosa de especialistas y algunos sacaban más dinero de la gestión del dinero que de las propias ventas.
Hoy, la mayoría de las empresas controlan con similar eficacia la producción, las finanzas y el comercial.
¿Dónde entonces radica la ventaja competitiva?
En la concepción taylorista, el trabajador era una suerte de robot, cuya satisfacción no se cuestionaba y cuya entrega al trabajo era tanto mayor como era fácil de sustituir. Taylor separó las personas en dos grupos: los que piensan y los que ejecutan. Los primeros eran importantes, los segundos intercambiables.
Hoy, el trabajador es un ciudadano con ingresos multiplicados, un nivel de educación muy superior, una información transparentada por los medios de comunicación, un nivel de protección laboral y social sin precedente y una desarrollada actitud crítica frente a su entorno.
Si como ciudadano el hombre de hoy se hace más responsable, autónomo y exigente, pretende lo mismo en su entorno laboral. Sin embargo en muchos casos, las empresas no han sabido responder a este afán de responsabilidad, autonomía y decisión, sino por un mecanismo de autodefensa enfocado a impedir la emergencia de los nuevos valores, tapando la olla de presión con la ingenua esperanza de así apagar el fuego.
Por tanto, en lugar de aceptar la evolución y la integración de los nuevos valores, la empresa los ha negado, lo que no ha conseguido sino acentuar las tensiones.
El trabajador de hoy ya no sólo pretende ganarse la vida; también pretende conseguir satisfacciones sociales y afectivas personales así como desarrollar su personalidad.
Se puede, en gran medida, obligar a un trabajador a estar presente en su lugar de trabajo, pero no a ser productivo, ni a ser eficaz. No se le puede obligar a estar interesado en lo que hace, ni en hacerlo bien. Sin embargo, de la calidad del trabajo del personal depende la calidad de producción y de servicio de una empresa. Y es de su capacidad de satisfacer a sus clientes que dependen sus ingresos, presentes y futuros.
La fuente de la ventaja competitiva de las empresas de hoy, y que decir de mañana, radica en la competitividad de su personal. En el valor añadido de su equipo humano descansa el valor añadido de las empresas.
Debido al efecto de sinergia, un equipo es más que la suma de los individuos, lo que expresamos a veces por 2+2=5. Pero un equipo no nace de un decretazo, se construye.
Los equipos de trabajo pueden aportar mucho a las empresas, y exigen relativamente poco a cambio, pero lo necesitan de forma imprescindible, como por ejemplo la consideración personal. Si quieres recibir confianza, podríamos decir al jefe, empieza por darla, una y otra vez. Considera a los trabajadores como personas, no como matrículas en la lista de nóminas. Comprende que empresa y trabajadores son mutuamente dependiente, como los miembros y el estómago de la fábula contada por Cícero. Y antes de quejarte de lo que recibes, fíjate en lo que estás dando.
