Gestión del conocimiento y equipos de trabajo

Autor: Dr. Michel Henric-Coll

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

08 / 2003  

El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.

El conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos.

Conocimiento individual y colectivo

Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.

En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza?.

¿En qué consiste el conocimiento?

Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).

¿Dónde se sitúa?

En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros.

Las consecuencias son importantes:

a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores.

b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido.

c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes.

d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad.

¿Cuál es su naturaleza?

El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente.

El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro.

El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.

Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación.

Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

 

 

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse.

Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización.

La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos.

¿Qué es la experiencia?

La experiencia puede ser vista como un catálogo, un conjunto, de modelos de respuesta ante determinadas situaciones y estímulos.

Estas respuestas vienen condicionadas por nuestras actitudes emocionales, nuestras representaciones mentales personales y nuestros procesos conscientes de decisión. La experiencia personal no es transmisible, cada uno debe adquirir la suya propia.

Las actitudes emocionales son totalmente personales y no pueden ser transferidas por procesos cognitivos. El miedo a las alturas o a las serpientes, el amor, la amistad, las filias y fobias, condicionan nuestros comportamientos y no pueden transmitirse por procesos cognitivos voluntarios. Cada uno forja los suyos propios a través de sus vivencias.

Las representaciones mentales también son personales y, además, la mayoría de ellas son inconscientes. Estas representaciones son susceptibles de ser modificadas y reestructuradas, lo cual pasa por un proceso de concienciación que requiere una técnica específica, como ocurre en el coaching personal.

Los procesos cognitivos conscientes son la parte más fácilmente susceptible de ser gestionada por la Gestión del Conocimiento.

Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento.

Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado.

Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación.

Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. 

La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros.

No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho.

Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.

El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.

Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.

En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.

En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.

Equipos y selección de personal

El enfoque a las competencias de equipo empieza desde el proceso de selección.

Es interesante observar el empeño que se pone en materia de selección de personal en la individualización de las competencias. Puede resumirse el objetivo de los mismos en: captar a la persona más competente para el puesto.

Para lograr este objetivo, se dedican muchos esfuerzos y tiempo a determinar con la mayor precisión posible el conjunto de tareas a realizar y las habilidades que debiera poseer el candidato para realizarlas.

Después, se invierten otros tantos esfuerzos y tiempo en buscar a la persona que posee estas competencias individuales.

Pero, ¿cuánto se invierte en analizar su entorno?, ¿cuánto se invierte en un estudio específico del equipo de trabajo en el que deberá integrarse para determinar, no el perfil de tareas, sino el perfil de conocimiento necesario? Y cuando se procede a la búsqueda y selección del candidato, ¿qué importancia real se otorga a investigar la capacidad sinergética del candidato con el equipo existente, y a determinar la complementariedad de su rol social?.

Si el candidato cumple con los criterios de complementariedad con el equipo en el que se debe integrar, sus competencias profesionales en el momento de su integración pueden pasar a un segundo plano, porque el equipo podrá transmitirle conocimiento con mayor rapidez y él podrá aportar los suyos de forma más efectiva. Prima más la capacidad de aprendizaje que su estado de competencia actual.

Sin embargo, muchas empresas quieren resultados inmediatos, quieren que las tareas que realizaba el saliente, las haga a la mayor brevedad posible, y de la misma forma el entrante.

Está claro que esta necesidad se debe a una carencia en la Gestión del Conocimiento; más exactamente en la planificación de recursos.

Quien no ha podido o sabido planificar, sacrifica siempre el largo plazo para las contingencias inmediatas.

Al privilegiar el rendimiento individual e inmediato, la organización hipoteca su futuro porque limita dramáticamente el desarrollo del conocimiento colectivo, fuente de su diferenciación competitiva. Se condena a procedimientos reactivos, yendo al remolque de los acontecimientos y a limitar su capacidad a la suma de simples óptimos locales.

En este contexto, concebir a la empresa como un conjunto de equipos cohesionados y coordinados en lugar de una agrupación de competencias individuales, permite gestionar el conocimiento colectivo con el aprovechamiento máximo. 

 

 

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

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