"¿QUÉ MÁS SE TE OCURRE?": LIDERAZGO Y COACHING (Aplicaciones, Proceso y Habilidades Coaching)

Autor: Ramiro Ponce

LIDERAZGO

04 / 2003  

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

Se ha hecho intuitivamente desde hace muchos años. Y se ha puesto de moda ahora. Y probablemente, en algún tiempo, cederá su lugar a otra tendencia gerencial valiosa. Como ha ocurrido con tantas otras. Y todas, dejan algo, para los que saben ver.

La palabra nos gusta. Evoca solidaridad, empuje, no sentirse solo. Como la Reingeniería evocaba "ser serio y técnicamente revolucionario". Como Liderazgo suele evocar a la persona enorme que puede con todo y que fija la dirección, inspira y da resultados.

COACHING

Se ha hecho intuitivamente desde hace muchos años. Y se ha puesto de moda ahora. Y probablemente, en algún tiempo, cederá su lugar a otra tendencia gerencial valiosa. Como ha ocurrido con tantas otras. Y todas, dejan algo, para los que saben ver.

LA FASCINACIÓN CON EL TEMA

¿Por qué la súbita fascinación con el tema?

Quizás porque el coaching se perfila cada vez más en nuestros días como un enfoque de gestión del talento humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos de liderazgo personal, contribuye de manera contante y sonante a los resultados del negocio y porque además ayuda a generar esa lealtad tan apetecida dentro de los esquemas de retención de talento sobre los que tanto escuchamos hoy.

En voz baja, agregaría yo , porque los Directores necesitan –como dice una buena amiga- "un espacio y una buena oreja, para "pensar en voz alta". Porque son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guíarlos hacia una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su Desarrollo de Carrera no se estanque.

Y además, aceptémoslo, porque usted y yo como simples mortales, no siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. Si….ya se…hay excepciones. Pero francamente, son muy pocas.

LOS EJEMPLOS

Un gerente desea alcanzar un mejor nivel de desempeño, incrementar revenue o market share.

Otro quiere mejorar la calidad de su relación con sus reportes directos, porque ve que éstos se mantienen alejados de él y no sabe por qué.

Otra más está preocupado porque el puntaje de sus reportes directos en la última evaluación de 360, en el área de "desarrollo del talento humano" resultó bajo para ella, y la gente de los Headquarters le ha preguntado qué cree elle que está ocurriendo. Y ella no lo sabe y no se atreve a preguntar.

El de más allá desea "comportarse más corporativamente en ambientes multi-culturales" y alcanzar un nivel de "broader leadership", porque sabe que esto conviene a su desarrollo de carrera y no quiere estancarse. Pero al mismo tiempo teme dejar mucho tiempo sola a su familia que ya le reclama que vive más en aviones, Hoteles, y Salas de Conferencias, que en casa. Y no sabe cómo resolver la encrucijada.

¿Algo de esto le suena familiar? Si no, considérese dichoso (O alármese). O, revise qué tan honesto está siendo consigo mismo.

EL PECADO

Todos estos Gerentes o Directores tienen un problema en común.
Necesitan ayuda.

Pero como todos sabemos, los Gerentes no deben pedir ayuda.
Y menos a alguien de dentro de su propia organización.

Eso sería señal de debilidad y todo buen, y buena, Gerente sabe y ha incorporado, de múltiples fuentes –lastimosa y absurdamente sesgadas por el síndrome del "macho manager" tan prevalente en nuestro tiempo- que admitir debilidad es un suicidio para el desarrollo de carrera.

¿Qué hacer entonces? Algunos hacen más de lo mismo, otros se enojan más con su gente, otros más van decayendo y se ven superados por los que antes les reportaban, y los hay también –entre otros- que cambian de compañía cada 3 meses. El coaching ofrece al Gerente una mejor opción para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial.

EL COACHING COMO OPCIÓN

Piense por un momento en los 3 puntos siguientes:

1. ¿Que pasaría si alguien externo a la organización, de manera objetiva y con la experiencia, perspicacia y sensibilidad suficientes, entendiera el vínculo entre el problema personal o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los objetivos del negocio.

¿Y si esta persona pudiese confrontar a estos gerentes con información basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente?
¿Acaso no sería esto un buen inicio?

2. ¿Y si además, esta persona, lograse a través de preguntas inteligentes y enfocadas, hacer que estos Gerentes definiesen con claridad y realismo sus metas de cambio, se comprometieran a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato) y ayudasen además al Gerente a definir acciones concretas para alcanzar dichas metas?
¿Acaso no sería esto ya un avance?

3. ¿Y si, aparte, se programasen sesiones espaciadas convenientemente para dar feedback al Gerente, acerca de lo que se va alcanzando o no, y como producto de ello empezáramos a observar progresos en el estilo de gestión humana del Gerente que impactan positivamente los resultados del negocio?
Bueno….esto ya suena tentador. "¿Demasiado bueno para ser cierto?". Quizás a algunos les parezca así. Pero, siga leyendo, por favor.

LA TRAMPA

Lo expuesto en los párrafos anteriores resume de manera muy gruesa, algunos de los pasos cruciales de lo que es el coaching ejecutivo.

Suena lógico, entendible y simplista. Usted puede haber pensado: "Eso ya lo se".

Piense otra vez.

Porque allí, en lo "simplista" está la trampa.

Porque el proceso de coaching, requiere del coach, experiencia, buen juicio, alta inteligencia emocional y disciplina para seguir el proceso de coaching en sí, entre otras cualidades.

Y de parte del cliente, el Gerente en este caso, una apertura mínima, una actitud no pasiva y cierta dosis de paciencia.

Y no es ningún misterio que muchos de nosotros no tendemos a ser ni disciplinados, ni a darle oportunidad a los procesos continuos que vayan más allá del plazo cortísimo. Ni en Latinoamérica, ni en USA, ni en muchos lugares. Y, ciertamente no siempre somos abiertos. Aparte nos gusta dar consejos. Que usualmente no sirven de mucho.

EL "SELLO" DEL COACHING Y LA EVIDENCIA DE QUE FUNCIONA

Dicho sea de paso, el coaching no es dar consejos, ni proveer soluciones. El cliente ha de encontrar las propias.

El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta.

Formular las preguntas correctas, para que el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el mundo".

El maestro de quién más aprendí se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?"

El coaching es un enfoque que ha tomado -y sigue tomando- gran auge en los últimos años. Pero, ¿Qué evidencia hay de que realmente funciona?

La evidencia empírica avala su impacto en los resultados de negocio.

En Abril del 2,000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos sobre la Inteligencia Emocional- en un artículo titulado "Leadership that gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de liderazgo bien diferenciados.

Uno de ellos es el coaching. Goleman encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el "botom line" de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. (Para más detalles consúltese el artículo citado).

Esto puede deberse, entre otros factores, a que el coaching usa el trabajo real como vehículo para facilitar el aprendizaje y no un curso en un aula. Además el feedback se da de manera inmediata sobre el desempeño real. Y sabemos que las personas aprenden mejor haciendo tareas reales, con fechas límite, que simulando situaciones.

Otro aspecto interesante, es que el coaching no es necesariamente un proceso remedial para corregir una falla en el desempeño, sino que es un proceso que ayuda al individuo a gestionar su propio desarrollo. La palabra clave acá es "desarrollo".

LOS PASOS DE LAS SESIONES EN EL PROCESO DE COACHING

Ahora bien:

¿Significa esto que el coaching es una opción solo para Gerentes abiertos a solicitar ayuda afuera de sus organizaciones, a consultores especializados en coaching?

De ninguna manera.

Los Gerentes Divisionales y Supervisores, pueden aprender los Pasos del Proceso de Coaching, y adquirir las habilidades necesarias para llevarlos a cabo- para hacer coaching - con sus reportes directos, o incluso con sus "peers".

Los pasos básicos del proceso son los siguientes:

1. Establezca el tema de interés para el cliente (su reporte directo en este caso) y ayúdelo a identificar sus objetivos de manera realista, alcanzable, específica y medible

2. Promueva que el cliente descubra las acciones que la llevarán a ella a alcanzar las primeras metas que ella misma ha propuesto

3. Establezcan entre ambos los parámetros alrededor del proyecto de coaching (Qué, quién, cómo, recurso que necesitará, nivel de compromiso del cliente, etc)

4. Autorice y Faculte al cliente (reporte directo en este caso) para que tenga la autoridad para realizar las acciones acordadas hasta la próxima vez que se reúnan

5. Resuma: Asegure que hay consistencia de expectativas entre usted y el cliente, y recapitule qué hará ella hasta la próxima sesión. (NOTA: Y mientras llega esa segunda sesión déjela en paz y no se meta. Respirar sobre el cuello de alguien no es la mejor manera de desarrollarlo)

LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA EL COACHING

Si usted es capaz de escuchar activamente (Y, por favor, no diga en este momento: "Ah si, por supuesto". La mayoría de Gerentes, no puede hacerlo, aunque haya recibido 1,000 cursos sobre esto).

Si usted logra formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones (y de esta manera, limitar a un nivel aceptable los daños potenciales que su cliente pueda causar)

Si logra tener la humildad de compartir sus propias experiencias en las que tuvo problemas, o éxito, sin abrumar su cliente, y si además usted es capaz de usar efectivamente el silencio de manera selectiva para tranquilizar, estimular, o presionar….entonces usted está en mejor posición para aprender a hacer coaching.

Si no es diestro en alguna de estas habilidades, entonces usted puede ser el cliente de un coach experto , antes de coachear a otros.

Usted y yo podemos sobrevivir gerencialmente sin el coaching. Usted y yo hemos logrado hasta ahora, resultados de negocio más que razonables. Su competidor y el mío también.

Ella y él están aprendiendo en algún lugar en este momento a hacer coaching.
Usted, ….¿Va a esperar a ver que pasa?

 

Ramiro Ponce

El Dr. Ramiro Ponce es Consultor Internacional en Desarrollo Gerencial. Su experiencia de 18 años, abarca los campos del Coaching, Change Management -Manejo del Cambio- , Construcción e Integración de Equipos de Alto Desempeño, Construcción de Valor para Ventas y Liderazgo Estratégico, en diversos países de Latinoamérica, en los que ha trabajado con organizaciones multinacionales, nacionales, universidades y ONG's. Ha sido Speaker en diversas Conferencias Internacionales sobre Desarrollo Humano. Su firma Ponce & Asociados maneja procesos de Evaluación Psicométrica Online con diversos países y Encuestas de Cultura y Clima Organizacional. Sus grados académicos son de la Universidad de Stanford California USA, en las áreas de Matemática Aplicada y Psicología Organizacional. El Dr. Ponce, demás, es Profesor Titular de CDR International , con sede en Portland, Oregon USA.

www.ramiroponce.com