Aspectos a considerar para obtener un buen retorno de inversión al implantar CRM

INTRODUCCIÓN

Hoy en día existe un notable cambio en la forma de hacer los negocios, esto es, que existe una revolución en la forma en como los clientes son vistos por las compañías, sus colegas y por sus competidores, y más importante aun, la forma en como los clientes ven las empresas.p style="text-align: left; text-indent: 0; mso-list: l3 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; margin-top: 6.0pt; "> Hasta hace unos pocos años, los clientes compraban productos o servicios de las compañías y donde la lealtad era algo que raramente se perdía, pero la globalización y la entrada del Internet, los clientes ahora demandan mejores productos y servicios a la “velocidad de la luz”.

Para las empresas de hoy en día, no existe cabida para la perdida de clientes, y hacerse de nuevos clientes implica un gran esfuerzo. CRM es una estrategia impulsada por tecnología avanzada para responder a las nuevas necesidades de los clientes.
El implementar CRM implica un cambio estratégico, cultural, y tecnológico de la compañía, por lo que envuelve un alto riesgo, y da lugar a múltiples errores y fallas muy costosas.

Dado que la implantación del CRM es un proyecto y como en todo proyecto existe una inversión inicial, un aspecto al que se le da poca importancia y tiene gran repercusión en la implantación del CRM, es el retorno de inversión. El presente estudio se enfoca a determinar los principales aspectos a considerar para la obtención de una eficiente evaluación del retorno de inversión.

CONTENIDO

El Internet ha cambiado completamente la forma de hacer negocios en el mundo, abriéndose un número al parecer ilimitado de canales de venta y de esta forma, cambiado el poder que controlaban los proveedores hacia los clientes. Los clientes hoy en día esperan una gratificación inmediata en el momento en que  la compañía interactúa con ellos (Chase, .f.).

Eisenfeld y Berg (2000), definen a la Administración de la Relación con el Cliente (Customer Relationship Management, CRM) como una estrategia de negocio empresarial diseñada para mejorar la rentabilidad, las ganancias y la satisfacción del cliente mediante la organización de la empresa en segmentos, fomentando comportamientos de acercamiento del cliente y enlazando procesos de los clientes hacia los proveedores.

Esperando  apalancar mediante tecnología, el servicio al cliente y mantenerse competitivas, muchas compañías en el mundo han gastado enormes cantidades de dinero en sistemas CRM antes de conocer los beneficios que ofrece la tecnología y provocando inconformidad por parte de los directivos al no identificar beneficios tangibles de la implantación de dicho sistema (Chase, s.f.).

Una encuesta realizada por el consorcio Cutter encontró que cerca del 40% de los encuestados estaban “satisfechos” con el CRM implantado, mientras que el 6% estaban en desacuerdo (Surmacz, 2001).

Estas fallas en identificar los beneficios del CRM son debido a que las organizaciones fallan en reconocer que el CRM es para hacer mejores decisiones de negocio, no para mejorar la tecnología. Muchas compañías cometen el error de comprar la tecnología antes de entender las necesidades o el costo verdadero de implementar dicha tecnología. El uso efectivo de esta tecnología a menudo requiere cambios operacionales a través de la organización y muchas compañías no contabilizan estos costos adicionales, más aún, un gran número de compañías no llevan a cabo el cálculo de retorno de su inversión. (Filler, 2002)

Para entender un poco mas la forma en como el CRM esta integrado, es necesario saber que el CRM se puede dividir en 2 clases, la operacional y la analítica. El CRM analítico involucra recopilar datos del cliente para identificar tendencias y tomar decisiones, esto es, darle a la organización el conocimiento y las ideas para determinar la forma en como manejar la relación con el cliente. El CRM operacional representa las herramientas o procesos que permiten manejar de una forma más efectiva todas las interacciones visibles con el cliente.

(Filler, 2002), (Surmacz, 2001).

Las organizaciones deberían empezar con los elementos analíticos del CRM, lo que es menos riesgoso y menos costoso en el mercado del CRM. El enfocarse en el conocimiento que ya se tiene sobre el cliente y al evaluar el impacto de los métodos de comunicación actual, las empresas pueden comenzar a hacer estrategias de decisión y desarrollo que ayudan a mejorar el rendimiento actual del negocio. (Filler, 2002).

Los aspectos a considerar para obtener un buen retorno de inversión al implantar un CRM son (Filler, 2002):

· El CRM no reemplaza productos y servicios malos.
· Toda estrategia de CRM no es creada igual. El seleccionar una estrategia rentable depende de diversos factores como, el giro de la compañía, su tamaño, su industria, la infraestructura actual, entre otros.
· Establecer métricas claras para medir los programas que deben ser acordes con los principales involucrados.
· Determinar y medir los beneficios que se obtendrán de la implantación (Brown y Gulycz, 2002):
a. Beneficios de ganancias.
· Incremento en adquisiciones clientes.
· Incremento en ventas.
· Incremento en el consumo del cliente.
· Mejoras en la retención del cliente
b. Reducción de costos.
· Reducción de costos de manejo de contactos con el cliente. (ejemplo, reducción del numero de llamadas telefónicas requeridas)
· Mejorar la efectividad de las ventas y marketing.
· Reducción del costo de fuerza laboral debido a la automatización del proceso.
· Reducir los costos de inventario debido a mejores pronósticos de ventas.
c. Beneficios cualitativos y cuantitativos.
· Porcentaje de mejora en la tasa de conversión a nuevos clientes.
· Porcentaje de incremento en el valor del tiempo del cliente.
· Porcentaje de incremento en el promedio de ventas por clientes
· Porcentaje de mejora en la respuesta del cliente a la actividad de mercado

CONCLUSIONES

El costo financiero, de personal y de tiempo para la implementación del CRM es extremadamente grande, donde el costo más significativo es el del impacto en el personal. Resulta necesario entender e identificar las métricas clave que permiten llevar a cabo una evaluación de retorno de inversión. style="text-align: left; text-indent: 0; mso-list: l3 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; margin-top: 6.0pt; "> Los beneficios obtenidos al llevar a cabo una evaluación del retorno de inversión entre otros son, convencer a los inversionistas y tomadores de decisiones sobre el beneficio de llevar a cabo el proyecto, establece directrices para comparar los gastos efectuados contra los planeados, y por ultimo permite llevar a buen término el proyecto, dentro de los costos planteados.

La implantación de un CRM implica muchos recursos por parte de la empresa, por lo que una correcta planeación y una buena evaluación del retorno de inversión son un gran paso hacia la implementación exitosa del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

· Surmacz Jon (Junio 2001). Numbers, sizing up the new economy: Baby steps, With CRM efforts still in their infancy, companies await ROI metrics. Darwin Magazine. [En línea]. Disponible en: http://www2.darwinmag.com/learn/numbers/number_detail.cfm?METRIC=223
· Brown, Stanley A. / Gulycz, Moosha (2002). Performance driven CRM: How to make your CRM. John Wiley.
· Chase, Peter (s.f.) Why CRM implementations fail... and what to do about it. [En línea]. Disponible en: www.crmodyssey.com/Documentation/Documentation_PDF/ Why_CRM_Implementations_Fail.pdf
· Filler, Larry (2002). Get ROI from your CRM: Analytic CRM is the safe and effective place to begin. Marketing Magazine. Toronto: Aug 19, 2002. Vol. 107, Iss. 33;  pg. 9
· Eisenfeld, Beth L.; Berg, Tom (2000). The economics of Customer Relationship, GartnerGroup, Agosto 2000
 

Ing. Lee Edgar Luna Lara

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