CÓMO RESCATAR A ESE VALIOSO VENDEDOR... ¡QUE ANDA DESMOTIVADO!

Autor: Olman Martínez

VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

02 / 2003  

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

Muchos de ustedes me han escuchado hablar repetidamente de la importancia de impulsar una sana motivación entre nuestros vendedores.

Para reiterar un concepto que hace algunos meses mencionamos en esta serie, el nivel motivacional de un equipo de ventas representa, según coinciden los expertos, por lo menos un ochenta y cinco por ciento de la posibilidad de su éxito.

Éxito, dentro de este contexto, se traduce en un personal con mayor satisfacción por su puesto de trabajo, con mejores relaciones interpersonales, más comunicativo e innovador y más dispuesto a brindar un servicio de primera a los clientes. En suma, contar con un equipo de vendedores motivado es un buen negocio para cualquier empresa, porque significa mayores ventas y mayor productividad general.

La naturaleza humana, y la dinámica misma de las organizaciones, apunta que tarde o temprano, lo esperemos o no, alguno de nuestros valiosos vendedores sufrirá deterioro en su nivel motivacional... y entonces usted, el Gerente de Ventas, tendrá, por así decirlo, que “ir al rescate”.

De eso se trata este artículo. Vamos a intentar trasmitirle algunos conceptos claves sobre el rescate del vendedor (y de todo trabajador) desmotivado, y también algunas técnicas prácticas de fácil aplicación, que le ayudarán a poner a esa persona de nuevo sobre el carril correcto y deseable.

Eso sí, permítanos aclarar algo desde el principio. Vamos a hablar sobre el buen vendedor que, por alguna razón, entra “en picada” y cae en niveles inadecuados de desmotivación. Es decir, gente que ha bajado notablemente, de manera perceptible, su motivación.

La aclaración vale, porque algunas veces confundimos lo que es desmotivación, con lo que es insubordinación. Es un hecho que en algunas ocasiones la desmotivación puede llegar al extremo de la insubordinación, pero generalmente la insubordinación es otra historia. Un vendedor insubordinado es aquél generalmente considerado negativo, poco participativo, poco colaborador y que incluso realiza acciones contrarias a las instrucciones de su jefe, o que va en contra de los intereses del equipo y de la empresa.


Concentrémonos, entonces, en el vendedor desmotivado.

¿Cuáles son los síntomas? Definitivamente, ¡muchos! A medida que vamos acumulando experiencia como Gerentes de Ventas, vamos desarrollando un “buen ojo” para identificar a miembros de nuestro equipo que entran en desmotivación.

Unos comenzarán a llegar tarde e incluso a presentar altos niveles de ausentismo. Otros se volverán retraídos en las reuniones, o harán comentarios pesimistas sobre la empresa, sus programas o la gente. Otros demostrarán con su lenguaje corporal poco interés en lo que decimos o en lo que les intentan trasmitir otros compañeros. Todos ellos, entre muchos otros, pueden traducirse en desmotivación.

Y el síntoma más obvio podría manifestarse en cuotas de ventas no alcanzadas, en la “excusitis” del vendedor, en clientes quejándose por un mal servicio, o en un marcado deterioro de la curva personal del vendedor.

O veámoslo al revés. La persona positivamente motivada se ve entusiasta, energética, ágil. Sus comentarios se enfocan más a las posibilidades que a las limitaciones. Intentan hacer un poco más de lo que se espera de ellos. Proponen soluciones, no sólo apuntan los problemas.

Son optimistas sobre el futuro de la empresa. La ausencia de esas cualidades en un miembro de nuestro equipo, puede ser síntoma de esa temible enfermedad laboral y social.


Identifique la causa de la desmotivación:

Una primera acción para poder acometer con éxito la tarea de rescatar a un vendedor desmotivado, es comprender cuál es la causa de su desmotivación.

Sabemos que nuestro personal se compone de seres integrales, que tienen otros intereses, otras facetas vivenciales, más allá del trabajo.

Aquello que se decía antes de que “deje los problemas de la casa en la puerta de la oficina”, es irreal. Usted y yo lo sabemos. Si en el hogar del trabajador hay problemas, esa persona los reflejará de alguna manera en el trabajo. Tal vez se mostrará preocupado, bajará su producción y cometerá más errores. O Tal vez se volverá irritable y su relación con el equipo se deteriorará.

Entonces, en este caso, nuestro trabajo primario como líderes de un equipo de ventas, es intentar identificar la o las posibles causas de la desmotivación.
Si llegamos a determinar que el factor desencadenante está fuera de la oficina, por ejemplo en el hogar, entrará en función nuestro papel de “consejeros”. Pero si determinamos que la causa está relacionada con el trabajo, es ahí en donde mayor responsabilidad tenemos porque el rescate se haga efectivo.

Posibles razones de desmotivación:

La Universidad de las Ventas ha realizado repetidas mediciones sobre los factores generales que motivan y desmotivan a los vendedores de las empresas.
Algunos son factores generales –a veces difíciles de solventar, aceptémoslo—pero otros, la mayoría, tienen en nosotros, en nuestro liderazgo, la posibilidad de manejarse.

Por ejemplo, una persona podría resultar desmotivada por haber echado un vistazo atrás en su carrera, y sentirse que ha avanzado poco. Es decir, sentirse estancada en un puesto, tal vez con pocas posibilidades de una efectiva movilidad ascendente, es uno de los más usuales motivos de desmotivación, especialmente en el vendedor que siente que se ha esforzado.

Malas relaciones con sus compañeros, también son causa de desmotivación. Si un vendedor ha mantenido cordiales o normales relaciones con un círculo de compañeros, y de pronto estas sufren deterioro... puede surgir la desmotivación.

Tengamos en mente que uno de los factores que más motiva, es la buena relación con su equipo de trabajo.

Cargas injustas de trabajo, es también un factor que vale evaluar. La teoría de la motivación nos enseña que toda persona espera encontrar justicia dentro de su núcleo laboral.

Si la persona percibe que está realizando funciones por las cuales no es remunerado, o si llega a la conclusión de que él o ella están sobrecargados de trabajo, mientras que otros compañeros –quizá menos contributivos que él—no lo están, definitivamente el Gerente de Ventas deberá afrontar ciclos de fuerte desmotivación.

Las causas pueden ser múltiples, o sólo una. Todo caso es diferente. Pero es necesario identificarlas antes de intentar un tratamiento recuperativo. Igual que un médico, usted como jefe debe diagnosticar lo más exactamente posible la causa de la desmotivación, y con base en ese conocimiento plantear la estrategia de recuperación.

Vale recordar que posponer la resolución de un caso de estos no es necesariamente la mejor salida. Obviamente, no es que usted, ante el mínimo indicio de desmotivación va a recurrir a la “intervención directa”, no. Con ello más bien estaría “quemando” credibilidad y restaría importancia a la acción ante casos más importantes.

Pero también es cierto que cuando usted ha determinado que hay un problema por resolver, es mejor no posponerlo. Los problemas de esta índole que permanecen sin intervención, no tienden a resolverse por sí solos, sino más bien a agravarse, a complicarse. Un estado de desmotivación “mal curado”, al igual que un resfrío, tiende a reaparecer en el momento en que menos lo esperamos.

Por otra parte, un vendedor desmotivado, especialmente en un caso que se prolongue por cierto tiempo, tiende a “contaminar” a los demás compañeros de su estado de ánimo.

Posiblemente al principio se reservará las causas para él solo, pero como por naturaleza la persona necesita comunicarse –incluso como una manera de dejar salir tensiones—comenzará a externar más a menudo sus quejas y sus percepciones, y tal vez otros compañeros se le unan en su causa. Esta es otra razón muy importante para no posponer cuando haya necesidad de una intervención.


¿Cómo le entramos a la situación?

Por medio del recurso número uno de la administración y el liderazgo efectivo: La comunicación. Usted probablemente habrá escuchado comentarios de otros compañeros respecto al comportamiento errático o abiertamente inapropiado de ese vendedor. Con base en ellos habrá determinado que “algo pasa” y quizá hasta comience a llegar a conclusiones sobre las causas.

O tal vez usted habrá sido el observador principal del comportamiento y habrá decidido que “algo hay que hacer” para devolver a esa persona a su habitual estado positivo. Pero en cualquiera de las dos maneras anteriores de determinar la situación, usted se estará basando, principalmente, en conjeturas.

¿Solución? En lugar de trabajar con base en conjeturas y suposiciones, mejor entrémosle a la situación directamente. Llamemos al vendedor a una sesioncita privada y comentémosle sobre lo que estamos percibiendo. Son incontables los casos en que nos sorprende la verdadera causa de la desmotivación, y nos damos cuenta de que no tenía nada que ver con lo que habíamos supuesto. Por eso la entrevista personal es determinante.

Identificación de Valores Motivacionales:

Una interesante y necesaria tarea para toda persona que tenga recurso humano bajo su cargo, es que debe llevar a cabo, periódicamente, sesiones de Identificación de Valores Motivacionales.

Se trata de una reunión individual y privada con cada vendedor de nuestra unidad, de carácter preventivo (o sea, antes de que llegue un nivel de crisis) en la que vamos a identificar una serie de aspectos clave de motivación para ese individuo en particular. Le preguntamos, por ejemplo, que qué es lo que más le gusta de trabajar en su puesto y qué le gusta menos. Intentamos conocer cuáles son sus expectativas de desarrollo, con quién siente que trabaja mejor en equipo, qué es lo que más le gusta aprender.

El refrescar nuestras notas de la Ficha de Valores Motivacionales de ese vendedor, antes de la reunión con él, nos servirá para enrumbar la conversación. ¿Ven por qué es muy importante llevar a cabo la sesión de valores motivacionales periódicamente?


Enfóquese en la situación, no en la persona:

Supongamos, entonces, que usted ya decidió entrarle la situación directamente, y convocó al vendedor a su oficina. Tenga en mente, en todo momento, su objetivo.

Usted es un estratega. Usted sabe que ese recurso humano que tiene al frente, es un valioso elemento de productividad y aporte para la organización. Lo que pasa es que, por algún motivo, en este momento se ha “descalibrado” un poco.

Su objetivo entonces es “recalibrar” al vendedor y llevarlo de nuevo al nivel anterior o al nivel deseable de actitud y rendimiento. Esto es clave. Su objetivo no es regañar, su objetivo no es hacer sentir mal al vendedor, su objetivo no es asustar con sanciones ni poner a la persona en un estado de ánimo defensivo. Su objetivo, recuérdelo bien, es recuperarlo lo más suave y sanamente a favor de la empresa.
Siendo así, es importante que usted se enfoque en la situación, no en la persona.

De esa manera usted puede ser duro con la situación y cordial con la persona.
¿Cómo se hace? Intentando recordar a la persona el gran valor que tiene para el departamento de ventas y para la empresa, recordándole que su actitud y comportamiento han sido diferentes en el pasado, y tratando de plantear la situación actual sólo como un estado de ánimo pasajero, manejable, superable.

En todo ello, el vendedor debe sentir en usted a un líder genuinamente interesado por escucharlo, no a alguien que busca manipularlo o aprovecharse de él. Primero debe venir la esencia, el ser humano, la persona... después, casi por añadidura, surge la situación y el beneficio para todos... incluida la empresa.

Por eso desde el principio de la conversación intente mostrarse ante ese vendedor desmotivado como un jefe abierto, comunicativo, imparcial.


Sea específico respecto a lo que busca:

Una vez que ha establecido el rumbo de la conversación, y ha quedado patente que lo que se busca es una solución que tendrá como valor la dignidad y el bienestar del individuo, es importante, ahora sí, que usted sea específico respecto al caso.

Ser indirecto, hablar con rodeos, intentar adornar mucho la exposición del comportamiento no deseable, puede más bien llevar a una ruptura en el proceso de comunicación. Aclare la comunicación. Indique claramente, específicamente, qué es lo que usted ha notado en la persona como actitud o comportamiento no deseable, explique cómo ello está afectado a todo el equipo y el rendimiento de la unidad, y solicite a la persona manifestarse en relación con ello.

Decir solamente, por ejemplo, “Pedro, tiene que cambiar de actitud”, es sólo información, no es retroalimentación para el cambio. Esa frase le indica al colaborador que hay algo que usted percibe como inadecuado, pero no le indica qué es ni cómo desea usted que se corrija.

Por eso prefiera ser específico: “Pedro, he notado que en último mes tu participación en las reuniones ha sido abiertamente negativa. Te has opuesto a cuanta idea han dado tus compañeros para mejoramiento del equipo y estoy muy preocupado por esa actitud. Me gustaría saber a qué se debe. Tal vez hay algo que juntos podamos hacer para solventarla”. Ese tipo de comunicación no deja lugar a dudas ni a dobles interpretaciones.

Muy importante, una vez que el colaborador se haya sincerado con usted y las causas de su desmotivación hayan sido determinadas, es clave que sea el mismo vendedor quien llegue a sus propias conclusiones sobre los perjuicios que su actitud trae para él y para el equipo.

Pregúntele cómo se siente al respecto. Y pregúntele qué cree él que debería hacerse para volver a contar con la persona colaboradora y positiva que hasta hace poco tiempo era. Generalmente el mismo vendedor dará pistas sobre las soluciones.


Procure no imponer, sino proponer:

¿Qué pasa si, debido al nivel anímico del colaborador éste no desea proponer soluciones? Muy sencillo: Aquí entra usted como guía inductivo. Propóngale usted cómo cree que podría solventarse la situación laboral que lleva a su estado de desmotivación, pero hágalo por medio de frases o preguntas inductivas.

Por ejemplo, “Pedro: ¿has considerado que tal vez lo que percibís como fuertes cargas de trabajo tenga alguna relación con la organización de tus tareas y el uso de tu tiempo?” O algo como: “¿Qué te parecería si te ayudáramos a organizarte mejor en tus tareas y en tu tiempo?” Es decir, usted va a proponer la solución, pero dará al vendedor espacio para sentir que él también es partícipe de la idea y de la solución.

Un paso clave es que al final de la reunión haya quedado bien claro cuáles son las acciones que van a tomarse. El vendedor debe estar consciente de que su desempeño, actitud o comportamiento general será evaluado en el futuro, para conocer si la situación se ha solventado o si se mantiene.

También es importante que quede establecido cuáles serán los parámetros por medio de los cuales usted evaluará su avance. Esto es importante: no puede ser nada nebuloso o etéreo. Deben ser acuerdos muy específicos, concretos, medibles e incluso cronometrables.


Monte un plan de seguimiento:

Póngase de acuerdo con el vendedor sobre cuáles acciones se tomarán para solventar la causa que lleva a la desmotivación y propónganse fechas de revisión sobre el avance. También esto es fundamental. A la gente le gusta saber si está logrando avances o si se le percibe estancada. No deje de retroalimentar a ese vendedor periódicamente.


Ahora: ¡a reforzar al vendedor!

Muy bien. Terminó la sesión. Se han determinado las causas. Se han propuesto soluciones. Ambas partes han prometido hacer lo mejor posible por volver al nivel motivacional deseado.

Muchas veces, con el solo hecho de hablar con usted, si notan que la conversación ha sido sincera y que usted se ha enfocado más en el mejoramiento que en el castigo, el cambio comenzará a darse. Eso es lo interesante de la comunicación: en numerosas ocasiones por sí sola, por el simple hecho de ser escuchados, se comienza a lograr la recuperación.

Ahora usted deberá poner en práctica una de las técnicas más ganadoras del proceso científico de la motivación: el reforzamiento positivo. Se trata de ese esfuerzo que todo buen líder hace, de demostrar al vendedor, que lo está logrando.

Funciona como comunicación positiva de proceso. Es decir, no tenemos que esperar que el vendedor haya recuperado al ciento por ciento su nivel motivacional, sino que reconocemos los pequeños avances a medida que van surgiendo.

El reforzamiento positivo funciona, eso sí, siempre que nuestro personal sienta que somos sinceros. Cuando felicitamos por causas sin mayor importancia o si sonamos “manipuladores” en nuestro reforzamiento, más bien lograremos el efecto “bumerang”.

Obviamente, en todo esto se espera que haya una real y efectiva recuperación del vendedor. Si usted nota que la situación, a pesar de sus sinceros y arduos esfuerzos, no mejora... ¿qué hace? Pues, busca ayuda de los profesionales. En todos nuestros países contamos con profesionales en trabajo social y psicología, que posiblemente podrán guiarle a usted en la búsqueda de nuevas soluciones... siempre teniendo en mente su objetivo, que es recuperar a ese valioso elemento.

¿Qué pasa si no se logra la recuperación?

¿Y si no se logra la recuperación? Entonces llega el momento de tomar una decisión más drástica. Recuerde, estimado Gerente de Ventas, que no hay nada más desmotivante para un buen equipo humano, que tener que trabajar con personas que se han vuelto ya una carga psicológica diaria para el personal. Gente que, a pesar de estar inmersos dentro de un grupo humano positivo, ellos mismos son la antítesis de ese comportamiento deseable.

Nada desmotiva más a un buen recurso humano, que ver que al final de un período que ese compañero negativo y poco contributivo está recibiendo un cheque salarial, quizá igual al de ellos. Algo tiene que hacer usted, so pena de encontrarse con un proceso de desmotivación generalizado en todo su equipo de ventas.

Nota del autor: Espero que esta información le resulte de provecho, y que logre ponerla en práctica, para beneficio de su unidad, de la empresa y de su propia imagen como líder y gerente de un equipo de vendedores. 

 

Olman Martínez

Universidad de las ventas. www.uventas.com  Costa Rica

omartinezarrobauventas.com