Entender las expectativas reales de los clientes en servicios

Autor: Ken Irons - Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

SATISFACCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

08 / 2002

Ciertamente, las investigaciones muestran que satisfacer o superar las expectativas de los clientes es la clave del éxito, pero ésta no es una tarea tan simple como suena, como mínimo porque la mayoría de las culturas de las organizaciones que realizan servicios así lo indica

Hoy no voy a intentar describir ningún ejemplo perfecto de trabajo o investigación de calidad sino concentrarme en lo que significan las palabras del título de esta sesión- comprender las expectativas reales. Ciertamente, las investigaciones muestran que satisfacer o superar las expectativas de los clientes es la clave del éxito, pero ésta no es una tarea tan simple como suena, como mínimo porque la mayoría de las culturas de las organizaciones que realizan servicios así lo indica.

Déjenme empezar con una paradoja que posiblemente ya hayan observado. No oímos nada más que el éxito que varia gente y compañías han conseguido en el área de calidad, satisfacción del cliente, etc. pero al mismo tiempo, la imagen de las empresas, y más en particular de las empresas percibidas como más burocráticas, nunca ha sido tan baja en los ojos del cliente. ¿ Cómo puede ser esto?

¿No es verdad? Para asegurar que esta sentencia era todavía verdadera, se han realizado algunos estudios de investigación de calidad entre los clientes de distintas empresas, para tener una visión actualizada de sus percepciones y sentimientos. Parece claro que el estudio realizado en los últimos 20 años, desde Suecia hasta Italia, no estaba desfasado.

¡ En muchos casos, en cualquier compañía mediana de servicios en actividad, aunque las encuestas muestren que el 10% de los clientes están insatisfechos, la cifra real es cerca del 40%! En otras palabras, tales diferencias son comunes aunque los servicios sean más difíciles de medir que la media. Las empresas más burocratizadas están normalmente por debajo de la media por su "responsabilidad" en el mercado.
¿Cuáles son los factores clave en el fracaso para entender las expectativas reales?

Factor 1. La satisfacción es una calidad elusiva.

La razón inmediata por la cual 1 de cada 3 clientes no revelan sus puntos de vista verdaderos sobre la satisfacción es la inercia. Es más fácil y simple decir "bien" que ir más allá, o simplemente que decida el destino. No obstante, una razón más profunda es que no se les ha implicado de ninguna manera, y por tanto desconoce las preguntas que debería realizar para descubrir la verdad, y a la vez, como actuar para que se cree un verdadero diálogo. Es un poco como levantarse y hablar en una habitación llena de gente; muchos lo encontrarán interesante, pero pocos serán alcanzados verdaderamente por el mensaje. El arte está en conocer dónde, y cómo, qué conexiones tienes que ofrecer con sus más profundas preocupaciones. ¡Entonces alcance la satisfacción contra esto y sólo esto!

Factor 2. Las expectativas pueden ser de dos formas: básicas o diferenciadas.

Las expectativas básicas son simplemente lo que hay que cumplir con tal de conseguir la calidad, como una mesa tener una base o una superficie estable, o que una compañía aérea sea segura o puntual, una vez que sea ha convertido en una expectativa normal.

Las expectativas diferenciadas son aquellas que una vez satisfechas, hacen que los clientes sientan que han recibido algo especial. En particular, cuando han sido reconocidos como personas individuales.

El problema está en que la mayoría de compañías están luchando para actuar contra las expectativas básicas, por supuesto, casi todas sus cualidades son básicas, ofreciendo como mucho lo mínimo que los clientes esperaban. Pero como cliente, no espere que me alegre demasiado por esto, es para lo que pagué. Todo lo que ha hecho es lo que razonablemente podía esperar como contraprestación por mi dinero.

Factor 3. El servicio es la oferta de las personas individuales.

La individualidad es la clave del éxito de todos los negocios de hoy en día. Aún la mayoría de "calidades" y otras medidas son sobre el desarrollo de "estándares" y otras medidas parecidas, totalmente lo opuesto a lo individual.

Pasar a la individualidad es simplemente una parte de uno de los cambios más importantes en la sociedad de hoy en día y pide un reexámen total de todo lo que hacemos. Resultado de ello, todos los negocios se están moviendo hacia una dirección en la cual, para conseguir la satisfacción del cliente tiene que reconocérsele como un individuo específico. Esto afecta tanto a las compañías automovilísticas como a las cerveceras, así como a otros sectores de servicios convencionales.

El servicio en este contexto -y la calidad del servicio en relación con las expectativas- es reconocer y satisfacer esta individualidad. Medidas, manuales, estándares de calidad son enemigos de todo esto, particularmente si son la base o fuente principal de todo control o análisis.

Factor 4. El staff también son individuos.

¡ Las fuerzas que están modelando el cambio en nuestra sociedad no se detienen cuando alcanzan nuestro staff o nosotros ! El servicio es ofrecido por individuos a otros individuos, y debe permitirse que el espíritu de esta individualidad se exprese por sí mismo. Esto significa que no debe bloquearse ni la individualidad ni el sentido de responsabilidad personal que todos llevamos dentro.

Pero en el punto de interacción con el cliente, la burocracia y también las reglas frecuentemente predicen esto. "nor is the knowledge they possess valued or collected, at least not in any structured and usable way".

Obtener la visión correcta

Las investigaciones demuestran que los clientes estarán más contentos cuando una organización de servicios les reconozca como personas individuales y al mismo tiempo responda a esto de una manera aceptable y consistente.

Para hacer esto, para ir más allá de las satisfacciones básicas y tocar lo individual, hay que movilizar toda la organización hacia un propósito concreto relacionado con la necesidades del cliente y, esto es crucial, llevar el staff hacia esta "visión". Esto es crucial porque en servicios si aquellos que están en contacto directo con el público sufren de ambigüedad o conflicto de rol- incertidumbre sobre el propósito o lo que se espera de "mi" entonces el cliente tendrá experiencias negativas.

Los servicios deben ser vistos como un "triángulo". Casi todos nuestros conocimientos convencionales de management - todavía más en el área de marketing- se basan en lo correcto y en el eje. Esto es donde producto, precio, etc. son clave.

Los servicios están más relacionados con el eje inferior, donde los estudios demuestran que casi el 70% de las expectativas de los clientes son satisfechas, o no. La mayoría del dinero destinado a la mejora de la calidad por lo que a este punto se refiere, es malgastado porque es tratado normalmente en solitario. Pero lo que sucede en el tercer eje- internamente- afecta directamente a esto y los estudios demuestran que sólo aquellas organizaciones de servicios con una sinergia entre la cultura interna y externa tienen éxito a largo plazo. Hace algunos años, los estudios en los Estados Unidos, mostraban esto gráficamente.

En este trabajo, los investigadores tenían la imagen de que las organizaciones de servicios eran una balanza entre burocracia y entusiasmo hacia el cliente (porque sin burocracia las cosas no pasan; pero igualmente las organizaciones de servicios dependen de los clientes y para satisfacerlos hace falta entusiasmo). No obstante, ninguna organización competitiva podría vivir por mucho tiempo en ninguno de los dos extremos. El ser totalmente entusiasta no permite hacer demasiadas cosas, aparte de realizar promesas; el ser totalmente burocráticos supondría tener las puertas cerradas al cliente, porque se olvidan del sistema.

Los resultados mostraron que:

• los empleados se percibían a ellos mismos como más entusiastas pero sus directivos pensaban que eran más burocráticos en la orientación al servicio. Esto sugería un gap entre los objetivos de los empleados del servicio vis-à-vis y los objetivos de los directivos percibidos por los empleados

• los empleados que trabajaban en puestos de trabajo que estaban más en armonía con su propia orientación del servicio experimentaban menos ambigüedad y conflicto de rol y, como resultado, estaban en general más satisfechos;

• aunque ellos veían el servicio desde dos perspectivas diferentes, las percepciones de los clientes y de los empleados respecto a la efectividad de la organización estaban relacionadas positivamente: cuando los empleados informaban que su sección enfatizaba el servicio por palabra y por acto, los clientes informaban sobre mejores experiencias.

Este estudio también mostraba que:

• los empleados estaban fuertemente orientados hacia el servicio pero se sentían frustrados porque el sistema se lo impedía;

• la organización no puede estar escondida de aquellos a los cuales sirve: la cultura interna en las organizaciones de servicio es claramente evidente para el cliente.

Ken Irons Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

http://www.uch.edu.ar

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