MARKETING CON SENTIDO COMÚN

La información recogida con la investigación de mercados permite completar el mapa de análisis de la estructura del mercado.

Esto supone que a ésta altura del proceso, ya se tiene suficiente información sobre las condiciones de mercado que viven los micro segmentos que nos interesa conquistar, luego el paso a seguir corresponderá al qué hacer gracias a la claridad que se ha logrado.

La respuesta consiste en determinar el enfoque que le vamos a dar a las estrategias de mercadeo, la priorización de la estrategias en una mezcla que nos hará más competitivos, pero sobre todo en la configuración de las unidades estratégicas que constituirán el eje de todo el accionar de mercadeo y ventas al interior de la organización y en función del cliente externo.

En este sentido, no se puede dejar nada al azar. todo debe ser programado siguiendo los lineamientos de las variables de mercadeo.

Así, con respecto a la variable producto, se determina el portafolio de servicios que se ofertará al segmento específico.

De la variable precio, se desprende el escalamiento de precios, entendido como un rango de precios diferenciado en respuesta a la capacidad de pago y a las expectativas de los clientes.

El plan publicitario y promocional surge de la variable publicidad y también será diferenciado de segmento a segmento, como sucederá con la red de distribución, asociada a la variable plaza.

En este punto surgen dos estrategias de vital importancia y que merecen especial atención: las estrategias de servicio al cliente y los procesos de cualificación del cliente interno.

Hoy por hoy, el servicio al cliente se ha constituido en el argumento competitivo por excelencia, dado que la atención, la asesoría y los valores agregados en los procesos de mercadeo, conforman una serie de ventajas comparativas y de ventajas competitivas, con las cuales respondemos a las campañas de la competencia, generando algún valor agregado diferencial, que nos haga ser elegidos y preferidos por los consumidores.

Es claro que en este juego competitivo el cliente interno desempeña un papel protagónico que se traduce en clientes externos satisfechos y motivados para continuar fieles a nuestra organización.

De ahí, que todos los esfuerzos que se hagan por contar con un equipo de trabajo motivado, capacitado y estimulado para dar la mejor respuesta posible a los clientes, se constituye en una acción intencionada que integra parte de las estrategias de mercadeo que define la empresa.

Al lado de las estrategias hasta ahora identificadas, surgen una serie de técnicas de apoyo, igualmente importantes y que centran su desempeño en tres frentes de importancia: las ventas, la exhibición comercial y merchandinsing y las actividades de mercadeo directo integrado.

Estos ocho (8) componentes de la estrategia de mercadeo deberán aparecer de una u otra forma y en su totalidad, al momento de estructurar las unidades estratégicas de negocios.

Estas unidades se construyen definiendo estrategias puntuales de mercadeo para cada micro segmento, a partir de criterios que reconocen que cada uno de ellos tiene un comportamiento y unas expectativas diferentes, aún frente a un mismo producto.

También supone que no se puede desconocer ninguna de las estrategias propuestas, aún cuando la decisión adoptada determine no hacer inversiones por tal concepto, configurando una serie de mezclas de mercadeo que obedecerán más a la realidad del mercado que a criterios ligados exclusivamente con el producto.

Las unidades estratégicas se construyen a partir de un producto o de una línea de productos, para los cuales se identifican de tres a cinco micro segmentos objetivo, facilitando a su vez la creación de fuerzas de venta especializadas, gerencias de producto, gerencias de marca, gerencias de clientes e incluso esquemas tipo holding, que hacen que la empresa potencialice su accionar en el mercado.

Ahora que tenemos claras las acciones a seguir, consignadas en las unidades estratégicas de negocios, surge la inquietud por saber cómo implementar esas decisiones, dando lugar a la construcción del plan estratégico de marketing.

El plan, como todos los procesos planificadores, dará respuesta a una serie de preguntas básicas que orientarán su diseño.

Estas preguntas corresponden a: qué vamos a hacer?, por qué razón?, para qué?, cómo voy a hacerlo?, que recogerán la parte de diseño del plan, mientras que las preguntas con qué vamos a hacerlo, con quién? cuándo? y que resultados espero? darán piso a la parte de operativización del plan.

Al momento de presentar el documento final, se deberá hacer un breve recuento de los resultados de la investigación que se adelantó sobre la estructura del mercado, de tal forma que brinde un panorama de los antecedentes de las decisiones tomadas.

Una vez cumplida esta etapa se empieza a presentar la parte de diseño, correspondiendo al "que hacer", presentar los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos del plan, mientras que el "porqué" y el "para qué" venderán la idea del proyecto, dado que son argumento y justificación del mismo.

En este mismo espacio se da a conocer el marco estratégico que orientará el plan de mercadeo, señalando claramente la visión, misión, valores, políticas y estrategias generales que dan norte a la tarea que se emprende, siempre en coherencia y concordancia con las directrices institucionales, que aparecerán determinando los alcances del mismo.

Ahora bien, la columna vertebral corresponderá al "cómo", dado que allí se describen las estrategias de mercadeo al igual que las técnicas de apoyo establecidas para cada micro segmento, bajo la figura de las unidades estratégicas, las cuales a su vez se presentarán de manera priorizada.

Una vez cumplida esta etapa, se presenta la parte operativa del plan, la cual en definitiva da a conocer los responsables de cada tarea, es decir el "con quien", los recursos humanos, técnicos y financieros asignados, para resolver el "con qué", un cronograma de actividades que presenta el "cuando" y al cierre los logros a alcanzar, es decir, el "que se espera".

Este último punto, tiene especial importancia en la medida que de su configuración se desprende todo el proceso de auditoría y control del plan, para poder retroalimentar los resultados del mismo, una vez avanzada su ejecución y, desde luego, hacer los ajustes que se requieran en función de los objetivos institucionales.

Consideramos que las etapas presentadas son el requisito mínimo de conocimiento sobre el mercado que debe tener todo estratega para poder avanzar en las acciones de venta, servicio al cliente, recuperación de cartera, tareas logísticas y de distribución, apertura de nuevos mercados a nivel nacional e internacional, etc. que por supuesto redundarán en beneficio de la organización y en el cumplimiento de los objetivos señalados inicialmente respecto a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad proyectadas por la empresa.

De otra parte, si la organización no conoce el mercado en el cual se desenvuelve, ni ha estructurado sus estrategias de mercadeo obedeciendo a las directrices que él le dicta, lo más seguro será que el mismo mercado le señalará los errores cometidos, abriendo paso a la pérdida de participación en el mercado y muy probablemente a la quiebra económica de la organización.

* Si desea contactar al Dr. Martínez o consultar acerca de los servicios que ofrece su empresa puede hacerlo a través del TELEFAX 4 100 277 o del CELULAR 3 34 88 79 en Bogotá, Colombia.  EMIGDIO A. MARTÍNEZ L. martinezemigdio@hotmail.com  emigdiomartinez@terra.com